Trao quyền mù quáng hay quản lý vi mô: Bạn là kiểu sếp nào?

 

Quản lý vi mô (Micromanagement) có thể được định nghĩa là cách thức quản lý nhân sự với nhiều sự chú ý đến các chi tiết nhỏ. Một nhà quản lý vi mô sẽ luôn soi xét mọi hành động của nhân viên, đưa ra nhận xét và phê bình thay vì hướng dẫn họ về cách thực hiện công việc và xác định deadline phù hợp.

Những nhà quản trị thiếu kinh nghiệm thường chưa biết làm thế nào để truyền cảm hứng và thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả. Vì thế họ thường dễ sa vào cách thức quản lý vi mô có phần cực đoan. Nhưng cố gắng kiểm soát mọi việc dưới quan điểm cá nhân của nhà lãnh đạo lại không phải là cách thức hữu hiệu để xây dựng lòng tin cho nhân viên. Đôi khi, hình thức này còn khiến không khí văn phòng trở nên căng thẳng và làm giảm hiệu suất công việc.

Vậy các nhà quản lý cần làm gì để tạo ra sự cân bằng lành mạnh giữa việc trao quyền mù quáng và kiểm soát quá chặt đội ngũ của mình? 7 lời khuyên khởi tạo sự cân bằng dưới đây sẽ giúp các nhà quản trị tự tin trao quyền mà không cần quản lý chi li.

1. Kỳ vọng và tạo cơ hội cho nhân viên

Nhà quản trị cần tạo ra một văn hóa làm việc nơi nhân viên được khuyến khích mạnh dạn đổi mới sáng tạo, hợp tác làm việc và không sợ mắc sai lầm. Người lãnh đạo cần truyền đạt rõ kỳ vọng công việc để từng thành viên nắm được vai trò của mình và trao quyền cho họ nhiều hơn. Cuối cùng và quan trọng nhất, các nhà quản lý cần mô hình hóa các hành vi mà họ mong đợi từ đội nhóm của mình.

Thay vì kiểm soát mọi thứ, nhà quản trị hãy dành thời gian kiểm tra, đánh giá các hoạt động, tương tác, sản phẩm và kỹ năng quan trọng nhất để đạt được mục tiêu mong muốn. Hãy thiết lập thời gian đánh giá hàng tuần dành cho đội nhóm để cùng quan sát, rèn luyện và học hỏi. Hãy giúp các thành viên trong nhóm làm quen với quy trình đánh giá công việc thường xuyên và phù hợp. Nhà quản trị cần hiểu được cách đội ngũ vận hành để xác định mình cần tham gia quản lý nhiều hay ít vào các đầu việc, chi tiết công việc hay thời gian hoàn thành. Khi đã xác định rõ mục tiêu, cách đo lường và trách nhiệm của từng người, người lãnh đạo sẽ biết được phương cách quản trị cụ thể.

2. Đánh giá một cách khách quan

Bạn có đang đánh giá tất cả mọi người dựa trên một cách thức rập khuôn? Liệu các nhân viên có cần bạn “cầm tay chỉ việc” hay đủ năng lực và tự tin để đảm đương công việc? Quan điểm quản trị nào sẽ phù hợp với ngành nghề và nhân viên của bạn? Việc đánh đồng rằng tất cả nhân viên đều cần sếp định hướng công việc sẽ dẫn đến tình trạng quản lý vi mô. Nhưng tin tưởng và trao quyền mù quáng cho mọi nhân viên đều có năng lực giải quyết công việc lại có thể dẫn đến sai lầm. Nhà quản trị tạo ra sự cân bằng bằng cách xác định rõ cách thức quản trị phù hợp cho từng cá nhân và điều chỉnh khi cần.

Phương pháp quản lý vi mô có thể rút cạn sức sống của một tổ chức nhưng việc trao quyền thiếu kiểm soát cũng có thể gây nên nhiều hệ lụy. Một trong những cách tốt nhất để tạo ra được sự cân bằng lành mạnh đó là có một quy trình, hệ thống cung cấp phản hồi kịp thời và trung thực cho tất cả các cấp quản lý để họ có thể hiểu được tác động của mình lên đội ngũ. Cách này sẽ giúp các nhà quản trị có sự điều chỉnh kịp thời.

3. Đề cao tính minh bạch

Nhà quản trị cần hiểu rõ từng thành viên, từng dự án và từng đầu việc cụ thể. Và cách hữu hiệu để làm điều này đó là quan sát và đặt ra các câu hỏi đúng. Với mỗi thành viên trong nhóm, hãy thống nhất về tiến độ đánh giá công việc và xác định những nội dung sẽ thảo luận. Mục tiêu của nhà quản trị là hỗ trợ quá trình phát triển và cộng tác. Tần suất các cuộc họp đánh giá tiến độ công việc có thể thay đổi theo thời gian và tùy thuộc vào từng trường hợp, từng giai đoạn cụ thể.

Ngoài ra, tính minh bạch còn được thể hiện rõ ràng trong công việc. Với một kế hoạch công việc chi tiết, các nhân viên trong một nhóm có thể thấy được năng suất làm việc của mình lẫn đồng nghiệp. Từ đó, sẽ có một ảnh hưởng tích cực đối với mục tiêu chung của công việc. Và nhân viên sẽ có động lực tiến về phía trước để không trở thành gánh nặng của cả đội nhóm. Cách làm này vừa tạo ra sự minh bạch lẫn thúc đẩy năng suất làm việc lên một tầm cao mới.

4. Hãy xem nhân viên là “một gia đình”  

Hãy cho nhân viên thấy rằng bạn ở đó để hỗ trợ chứ không phải chỉ là quản lý. Và đó cũng chính là chìa khóa để xây dựng một mối quan hệ bền chặt và lành mạnh ngay từ đầu giữa nhà quản trị và nhân viên. Hãy giúp nhân viên hiểu được bạn sẵn sàng trở thành nguồn lực giúp họ đạt được mục tiêu chung lẫn cá nhân. Cách này giúp nhân viên phát huy được quyền làm chủ và xây dựng tinh thần tập thể cùng hướng tới mục tiêu chung là kết quả của công việc.

Trước tiên, nhà quản lý cần tìm hiểu năng lực cốt lõi, kinh nghiệm và phong cách làm việc của từng thành viên. Cách này sẽ giúp xác định được mức độ tin tưởng và kiểm soát cần áp dụng cho từng nhân viên. Quan trọng là bạn phải đặt ra kỳ vọng và mục tiêu có thể đo lường được ngay từ đầu. Từ đó, dựa vào hiệu suất trong quá trình thực hiện để mang đến sự giúp đỡ phù hợp cho nhân viên.

5. Xây dựng đội ngũ chuyên nghiệp

– Xác định rõ người chịu trách nhiệm và quy trình ra quyết định:

Hãy xác định rõ thế nào là hiệu quả và thành công trong công việc. Bạn cần truyền đạt rõ ràng về quyền hạn và các quyết định mà thành viên trong nhóm có thể đưa ra mà không cần thông qua cấp quản lý. Ngoài ra, hãy thống nhất về cách thức đo lường mức độ thành công và trách nhiệm cá nhân để đảm bảo mọi thứ đi đúng hướng. Nhà quản trị cần xác định quy trình làm việc cụ thể để nhân viên biết mình phải làm gì và làm như thế nào. Đó cũng là một cách để bạn thể hiện niềm tin với nhân viên của mình và trao quyền nhiều hơn cho họ.

– Xây dựng văn hóa chịu trách nhiệm:

Đưa tinh thần chịu trách nhiệm vào văn hóa làm việc của công ty sẽ giúp nhà quản trị cân đối giữa niềm tin mù quáng và quản lý vi mô. Sau mỗi buổi họp, nhà quản trị cần đảm bảo rằng mình đã truyền đạt rõ ràng về các kỳ vọng, mục tiêu có thể đo lường và người chịu trách nhiệm chính cho các đầu việc. Cách này giúp các nhà quản trị không sa đà vào phương pháp quản lý vi mô mà trở thành một huấn luyện viên tài tình cho đội ngũ.

6.  Lãnh đạo bằng chánh niệm và khả năng tự nhận thức

Nhà quản trị trong thời đại mới cần phát triển khả năng lãnh đạo với sự tự nhận thức và tác động đến kết quả công việc trong khi vẫn lưu tâm đến các động lực phát triển của nhóm. Đây là hành trình nội tâm mà các nhà quản lý nên thực hiện. Việc nắm vững nghệ thuật thiết lập mục tiêu và tạo cơ hội cho các thành viên trong nhóm thử nghiệm các phương pháp tiếp cận công việc linh hoạt sẽ tạo ra sự cân bằng và xây dựng lòng tin với nhân viên. Hướng dẫn đội nhóm hướng tới những lựa chọn bền vững và phù hợp với mục tiêu là chìa khóa cho mọi vấn đề.

7. Trở thành một nhà quản trị có kế hoạch

– Lên lịch cho các buổi họp cập nhật tiến độ: Nhà quản trị cần lên lịch cụ thể cho các buổi họp cập nhật tiến độ và xem nó như một phần của việc trao quyền. Đừng nhầm lẫn giữa những buổi họp này, vốn là quy trình cần thiết, với phương pháp quản lý vi mô. Quản lý vi mô là khi có quá nhiều buổi họp và sự giám sát chi li không cần thiết. Nếu nhà quản trị đặt ra kỳ vọng rõ ràng ngay từ đầu và cách thức, thời gian cập nhật tiến độ dự án thì sẽ tránh được hành vi quản trị vi mô.

–  Xây dựng hệ thống quản lý dự án tối ưu: Việc xây dựng một hệ thống quản lý dự án tối ưu sẽ cho phép nhà quản trị nắm được tiến độ công việc lẫn những điều cần cải thiện mà không cần trực tiếp họp với từng nhân viên hay cả nhóm. Đây là chìa khóa cho công cuộc quản trị thành công. Tương tự, việc xây dựng kênh giao tiếp hiệu quả với các thành viên trong nhóm là chìa khóa để xây dựng mối quan hệ công việc tin cậy dựa trên sự minh bạch và thông tin rõ ràng.

Tin tưởng mù quáng lẫn quản lý vi mô đều gây nên những hệ lụy trong quá trình quản lý. Một nhà lãnh đạo giỏi cần cân bằng giữa hai yếu tố này để thúc đẩy hiệu suất công việc và tạo được lòng tin với nhân viên. Cách hữu hiệu là hiểu rõ đội nhóm, xác định mục tiêu, trách nhiệm lẫn các yếu tố đo lường, thống nhất tần suất giám sát, xây dựng hệ thống quản lý công việc hiệu quả và điều chỉnh khi cần.

Tạp chí Nữ Doanh Nhân tổng hợp | Ảnh: Internet

Xin thưa: TÌNH YÊU thì nó "không an toàn"

 

1. Khi ta muốn thiết lập ranh giới cá nhân thì việc đầu tiên cần đặt xuống chính là "nhu cầu đòi hỏi sự tôn trọng".

Ủa chị ! Mình thiết lập ranh giới cá nhân thì họ phải tôn trọng mình chớ ?

Ủa em ! Ranh giới em lập ra là cho chính mình, sao phải chờ đợi sự tôn trọng, đứa nào đã quá giới hạn của em rồi, thì em đem tên lửa ra tiễn, tôn trọng hay không tôn trọng cũng tiễn, vì thế đừng quá quan trọng chuyện họ có tôn trọng mình không, mặt khác, đã tôn trọng em, thì họ đã biết nên đối xử với em thế nào, chứ đâu đợi chiếc tên lửa của em đến tiễn!

2. Em và anh ấy sử dụng trang cá nhân của nhau, biết tất cả các pass của nhau.

Điều đó là để đảm bảo cảm giác an toàn, có thể là nhu cầu thiết yếu về những người luôn có cảm giác thiếu an toàn với thế giới ngoài kia, vô tình hay cố ý họ lại về chung một nhà với nhau. Tuy nhiên, gì cũng có hai mặt, có thể hai bạn yêu nhau và tình nguyện trao cho nhau những điều rất riêng tư trong thế giới riêng của nhau và gọi tất cả đấy là "điểm chung", các bạn thỏa mãn cảm giác an toàn lẫn nhau khi có cùng sự tự nguyện trao cái riêng ra làm cái chung.

Xin thưa: TÌNH YÊU thì nó "không an toàn".

(love never feel so good)

Theo cách mà các bạn nghĩ. Tất cả những gì thuộc về lẽ tự nhiên, nó bất ngờ không tính trước và luôn có biến số. Nay nắng, mai mưa, đó là chuyện thường tình. Như khi ta muốn giữ nắng, giữ mưa, ôi...nó bất khả thi.

Tình yêu thuộc về tự nhiên, hai con người đầy khuyết điểm chạm vào tình yêu đúng nghĩa và yêu nhau, họ tự nhiên tròn vẹn hơn mỗi ngày, từ sự tròn vẹn, họ không có nhu cầu đem cái riêng ra để gộp vào, họ "cùng nhau tạo ra" cái chung và giữ lại những cái riêng vốn dĩ đơn thuần, vì họ tin vào vẻ đẹp riêng của nhau, không có nhu cầu đồng hóa lẫn nhau.

Tình yêu thuần hóa hai bạn, hai bạn không đem những cái ranh giới ra để thuần hóa nhau.

3. Thiết lập "ranh giới cá nhân" có bị hiểu lầm là "chảnh" không chị ?

Hiểu đúng đó chứ không lầm nha. Kể cả khi em không thiết lập gì cả, người ta có hiểu là chảnh thì người ta vẫn đúng, đấy là vấn đề về "góc nhìn", góc nhìn của họ, em hiểu và tôn trọng, không phải phân minh, giải thích. Người ta không đối xử xứng đáng với em ! Đánh giá thấp em trong cuộc đời của họ, thì người ta chịu thiệt đấy chứ đâu phải em ! Bởi vì sẽ không bao giờ họ biết một cô gái biết chảnh dễ thương đến cỡ nào, eo ôi !!! Thiệt thòi vãi linh hồn í.

Đừng cứ nghĩ mình thiết lập ranh giới cá nhân là người ngoài không có quyền nghĩ theo cách của họ và đối xử với em theo cách của họ ! Việc của em là "say no, say bye". Cứ để việc của người ta lại cho họ, lời họ nói, có thể mình không thèm nghe, còn họ thì chắc chắn phải nhận vào, dọn dẹp thế nào, là chuyện của họ, em gảnh quá thì...đi gội đầu đi vậy, cho mát!

4. "Ranh giới cá nhân" có phải "yêu bản thân" không chị ?

Yêu bản thân là yêu bản thân, còn ranh giới cá nhân nó đứng riêng. Có thể bổ trợ cho nhau, nhưng không phải cái này là cái kia.

Có đầy người cũng yêu bản thân đấy, nhưng lại xâm phạm ranh giới của người khác, thì đó là vì họ chưa học bài học về ranh giới cá nhân, họ chỉ mới dừng lại ở yêu bản thân thôi.

#lekimanh #divinecouplelove

Và tôi vẫn nói, "nơi đáng sống" "có thể là nơi người ta cảm thấy vui, là nơi thuộc về mình

Trong một bài viết có tiêu đề là "Di cư", tôi từng viết: "... người ta chuyển nơi ở dù gần hay xa trước hết là tìm cho mình hay gia đình một tương lai phát triển. Đạt được rồi, có người không hài lòng, so sánh, rồi muốn hơn nữa, Đó là sự khác biệt giữa tĩnh và động, ngưng và chuyển, mưu cầu hạnh phúc. Từ xưa  còn người di từ núi xuống đồng bằng, di dần về phương Nam. Thời hiện đại di từ tỉnh lên thành, di từ trong ra ngoài nước. Không cứ người Việt, làn sóng di dân đến nước phát triển, ai cũng muốn tìm hai chữ "an lạc"".

Ở một bài khác tôi lại viết:" Chợt nhớ người ta thường nói: “thành phố đáng sống nhất”, “nơi đáng sống nhất”... làm gì có, viễn vông. Chẳng đâu là thiên đường ở cõi này, dù được sống tiện nghi, vật chất thừa thãi. Mà để có phải cố làm việc, không thể đi ăn cắp, ăn trộm. Có thể nơi người ta cảm thấy vui, chính là nơi thuộc về mình, nơi quen thuộc nhất … Quen thì vui, đáng sống.". Đó là thiển ý của tôi về nơi mình sống.

Một người bạn hỏi tôi: "Từ bao giờ người ta bỏ làng mạc, bám theo các trục đường giao thông để sống, buôn bán…". Đây là một vấn đề lớn, hiện đại, chịu tác động bởi quan điểm, chính sách của nhà nước và suy nghĩ của người dân.

Làng vốn ban đầu là những công xã nông thôn - địa điểm tụ cư của những người dân gắn bó với nhau trên quan hệ địa vực là chủ yếu. Từ quan hệ láng giềng “bán bà con xa, mua láng giềng gần” nên người Việt với người Việt yêu thương nhau, gắn bó với xóm làng. Giá trị đó khiến làng xã xưa bình yên.

Lúc đầu, làng Việt Nam là những công xã nông thôn, là những kẻ, chiềng, chạ. Đứng đầu là các bô lão nhiều tuổi, có uy tín.. Họ "quyết định mọi công việc lớn nhỏ, quyết định việc dời làng,việc chiến hay hòa, giải quyết những việc giao dịch hay tranh chấp, phân xử những vụ vi phạm luật tục, định mức phạt vạ”. Trên cơ sở thống nhất các bộ lạc, liên minh bộ lạc, tộc Lạc Việt và tộc Âu Việt, nhà nước Văn Lang - Âu Lạc ra đời. Để quản lý bên dưới, vua dựa vào các Hội đồng bô lão do Bồ chính đứng đầu do dân làng bầu. Nhà nước ít can thiệp vào. Càng về sau, suốt thời Trung đại, Cận đại, tình nghĩa xóm làng được đẩy lên cao, thành tình yêu đất nước. Cặp đôi khái niệm làng - nước luôn thường trực trong tư duy và đời sống của người Việt. Tính cộng đồng của làng xã đã chuyển thành ý thức cộng đồng của quốc gia:

 “Nhiễu điều phủ lấy giá gương

Người trong một nước phải thương nhau cùng".

Tính cộng đồng làng xã là cơ sở tạo nên tính đồng nhất trong hàng loạt khía cạnh như đồng tộc, đồng niên, đồng hương, đồng nghiệp và tất yếu dẫn đến sự đồng nhất trong phạm vi quốc gia. Đồng bào cùng sinh ra từ một bọc trứng, từ đó giúp cho người Việt gắn bó, yêu thương, coi như ruột thịt.

Nếu như quan hệ giữa các thành viên trong làng mang tính cộng đồng thì trong quan hệ với các cộng đồng bên ngoài và với chính quyền cấp trên làng lại mang tính chất tự trị, tự quản cao. Tính tự trị là một đặc điểm lớn của làng xã Việt Nam truyền thống, đó là “tự điều chỉnh - tự điều khiển của làng xã trong quá trình vận động của kinh tế xã hội. Tự điều chỉnh, tự điều khiển là ít chịu sự can thiệp trực tiếp của các cấp chính quyền bên trên, là sự vận hành đa tuyến của xã hội dân sự”. Nhà nước chỉ can thiệp vào làng xã trong việc thu thuế, bắt lính, xử lý những vụ án hình sự, hay những vụ tranh chấp dân sự làng không hòa giải được, can thiệp khi có dịch bệnh lớn, còn lại thuộc quyền tự trị, tự quản của các làng xã. Do tính chất tự trị, tự quản cao nên người ta đánh giá làng xã cổ truyền “như một nước cộng hòa thu nhỏ”, với những thiết chế  chặt chẽ, những quy định bảo đảm “dân chủ làng xã” và cố kết cộng đồng rất cao. Làng là một đơn vị tụ cư truyền thống của người nông dân Việt ở nông thôn, có địa vực, cơ sở hạ tầng, cơ cấu tổ chức, phong tục, tập quán, tâm lý, quan niệm, tính cách và cả “hương âm”, "thổ ngữ" tức "giọng làng" riêng, hoàn chỉnh và tương đối ổn định. Đặc biệt, để duy trì trật tự, nền nếp, mỗi làng đều có hương ước, được coi như bộ luật của làng. Cơ cấu tổ chức làng xã xưa đơn giản nhưng chặt chẽ, hệ thống tổ chức gồm Hội đồng hương chính và Lý trưởng do dân làng tự bầu, Nhà nước phê chuẩn, nếu vị chức sắc nào thực hiện trách nhiệm kém cỏi hay có sai phạm, dân làng sẽ bầu người khác thay thế. Làng có đội ngũ tuần phiên, có trách nhiệm bảo vệ an ninh, trật tự trong làng và ngoài đồng. 

Một thực tế từng tồn tại ở làng xã “là đơn vị sở hữu và điều tiết, phân phối nguồn tài sản lớn nhất của cộng đồng là ruộng đất công trên cơ sở phép nước lệ làng, còn nhà nước chỉ nắm ruộng đất xã thôn trên danh nghĩa với mục đích chính là thu thuế”. Dù trên nguyên tắc nhà nước thực hiện chế độ chuyên chế trung ương tập quyền. Nhưng khi các làng khai báo ruộng đất công lên cho nhà nước làm sổ điền bạ đã giữ lại một bộ phận để làm ruộng hậu thực hiện các công việc chung của làng xã hay là những ruộng đất khai hoang thêm của dân trong làng sau đó cũng nằm ngoài sổ quản lý của nhà nước. Đó là ruộng cho giáp, cho chùa, cho đình, cho hội Tư văn, cho các chức dịch từ xã trưởng đến mõ, mà nhà nước trung ương không thể kiểm soát nổi”. Tình hình này phổ biến nhiều hơn ở các tỉnh ở Đàng trong khi diện tích chưa khai khẩn còn một lượng lớn. Như thế làng vẫn có sức mạnh riêng, phần nào mang tính tự trị quản lý về tư liệu sản xuất, "phép vua thua lệ làng".

Nhìn chung làng trước đây dân trí thấp, phần lớn không biết chữ nhưng “nếp sống văn hóa lại khá cao”, những người có chữ nghĩa trong làng rất được tin cậy và tôn trọng. Người có chữ nghĩa tham gia Hội đồng, được bầu làm chức dịch. Do vậy mà người dân rất trọng học, mong con cháu được học hành, đỗ đạt thành tài. Làng nước trọng văn, trọng đức nên trong xã hội coi trọng "kẻ sĩ", được xếp đầu các nghề trong xã hội: sĩ, nông, công, thương. Biểu tượng truyền thống của tính tự trị là lũy tre. Rặng tre bao bọc quanh làng trở thành một thứ thành lũy kiên cố, bất khả xâm phạm. 

Ở miền Nam, tôi cho rằng làng xã hơi khác miền Bắc. Dân làng ở rải rác trên địa phận làng, không hợp nhau thành xóm, chung quanh làng không có lũy tre xanh, ở miền Tây có thể phân chia ranh giới qua kênh rạch, con sông. Làng ở miền Nam thường rộng lớn hơn, chia làm nhiều ấp. "Đất lề quê thói", sự khác biệt là tất nhiên để phù hợp với hoàn cảnh địa lý, với khí hậu và với dân tình. Tuy nhiên dân quê hiền lành chân chất vẫn đậm đà tình làng nghĩa xóm. Nhưng là nơi đất mới, sống phóng khoáng, ít chịu ràng buộc, có thể đây cũng là một trong những yếu tố, "tụ" và rã", "rã" và "tụ" của quá trình tụ cư, buôn bán trở nên quan trọng. Như ta thường thấy ở đồng bằng sông Cửu Long vốn chằng chịt sông ngòi kênh rạch, nhất là thời Cận đại, chỗ nào có cầu là có chợ, tụ họp buôn bán, có thể hình thành thị tứ sầm uất, như là một quy luật quần cư của vùng. Có thể xuất phát từ quan điểm "phi thương bất phú", nghĩa là không làm kinh doanh, buôn bán, không thể phất lên, không thể giàu sang, mãi mãi nghèo hèn. Trước đây các phú thương, những người mua đi bán lại đã trở thành những người giàu có với nhiều của cải, đất đai gọi là thương gia.

Ở thời phong kiến, trên là vua quan, xã hội hình thành "tứ dân", bốn thành phần trong xã hội. Cụ Bảng nhãn Lê Quý Đôn, một bác học cuối triều Lê tổng kết. Thực ra cụ ấy nói đầy đủ là: “Phi sĩ bất hưng, phi nông bất ổn, phi công bất phú, phi thương bất hoạt”, như là một phương châm phát triển đất nước. Bốn thành phần ông nói đó là: sĩ, nông, công, thương. Sĩ là tầng lớp trí thức được trọng vọng nhất, những người hiểu biết về chữ nghĩa như thầy đồ, thầy thuốc, quan lại, thầy tướng số. Nông là những người trồng trọt, chăn nuôi, đánh cá, đốn củi. Công là chỉ những người làm thủ công nghiệp, làm thuê trong các làng nghề truyền thống như dệt, chạm bạc, khâu nón, làm tranh, mộc, rèn…Thương là thương nhân buôn bán, phân phối của cải trong xã hội.

Những giá trị quý báu của văn hóa làng xã như như tinh thần tương thân, tương ái, đùm bọc “tắt lửa tối đèn có nhau” có thể rồi sẽ trở nên lợt lạt. Nhà phố thị thành, nhiều khi sát vách nhau cũng chẳng buồn chào hỏi, "đèn nhà ai nấy sáng". Thực tế ngày nay, thứ tự "tứ dân" hình như bị đổi ngược lại: "thương, công, nông, sĩ". Người trí thức muốn phát triển phải gia nhập vào đội ngũ viên chức, làm công bộc với đồng lương "ngáp ngáp". Nông dân thì vẫn vất vả, thiếu thốn, thu hoạch thì bị con buôn thu mua ép giá. Công nhân thì tăng ca làm giàu cho chủ. Thương nhân nhiều tiền thì được sum suê, trọng vọng. 

Về đường sá ở Việt Nam, tôi nghe nói chi phí làm đường cao hơn 1,5 - 2 lần so với các nước xung quanh như Trung Quốc, Indonesia, Malaysia, Thái Lan, thậm chí cao hơn cả Mỹ. Ví dụ như riêng về đường cao tốc, đường Sài Gòn - Trung Lương chi phí 9,9 triệu USD/km. Đường Sài Gòn - Long Thành - Dầu Giây chi phí 18,3 triệu USD/km. Đường Bến Lức - Long Thành chi phí dự kiến lên tới 28,2 triệu USD/km. Trong khi tại Mỹ chỉ khoảng 8 triệu USD/km. Lẽ ra nhân công rẻ, mọi thứ ở Việt Nam cũng rẻ hơn thì chi phí làm đường phải thấp hơn các nước, nhưng thực tế thì lại cao hơn. Có người cho là do tiền bù đất cho dân. Đúng là giải phóng mặt bằng và nền đất yếu chiếm một phần lớn trong chi phí xây dựng, khiến đội cao chi phí. Nhưng nếu tách hai loại chi phí này, vẫn cao hơn thế giới. Có rất nhiều nguyên nhân chính dẫn đến chi phí làm đường cao. Thứ nhất là do sử dụng kỹ thuật lãng phí. Ở nước ngoài, cần làm bao nhiêu thì họ thuê hoặc mua bấy nhiêu, làm xong thì bán để thu hồi một phần vốn. Còn ở Việt Nam "chơi sang", máy móc làm xong bỏ, thanh lý. Thứ hai thuộc năng lực quản lý. Dự án thường trễ tiến độ dẫn tới tăng chi phí bởi trượt giá, trả lãi vay, trả lương nhân công. Việc trễ tiến độ thường làm tăng tới 50% chi phí xây dựng. Nguyên nhân cuối cùng là do tiêu cực từ những phần trăm hoa hồng, một hình thức hối lộ hợp pháp.

Ở giai đoạn 2010 - 2020, Việt Nam hoàn thành và đưa vào khai thác khoảng 1.757km đường cao tốc và có 6.000km đường quốc lộ. Trong Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội hiện tại, những người lãnh đạo ở Việt Nam nhận định: “Kết cấu hạ tầng vẫn là những điểm nghẽn cản trở sự phát triển”, xác định cần: “phát triển nhanh kết cấu hạ tầng, nhất là hạ tầng giao thông”. Mục tiêu là phải đưa đất nước có nền kinh tế phát triển, theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa, và từ giai đoạn 2021 - 2030 đầu tư phát triển kết cấu hạ tầng giao thông tiếp tục là một trong những đột phá chiến lược. 

Với bất cứ quốc gia nào cũng vậy, hệ thống giao thông nói chung cũng có vai trò kết nối sản xuất với tiêu thụ, giữa vùng này với vùng khác, giữa quốc gia này với quốc gia khác và đáp ứng nhu cầu đi lại của con người, đảm bảo được mối liên hệ kinh tế, phục vụ sản xuất, góp phần nâng cao năng suất lao động, thúc đẩy giao lưu kinh tế giữa các vùng, các quốc gia, tạo điều kiện cho phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, của vùng, của địa phương.

Ở Mỹ, hệ thống đường cao tốc, freeway thường ở xa khu dân cư, hai bên đường nhiều chỗ được bao che kiên cố, nghiêm ngặt cấm người đi bộ ra, từ freeway khi vào khu dân cư thì có các làn đường exit xẻ vào và ra thuận lợi, nhanh chóng. Sát đường lớn, highway trong nội đô, người dân ít thích làm nhà ở, bởi xe de vào, ra hơi bất tiện khi đường đang có nhiều xe lưu thông, lại ồn ào. Chỉ có cơ sở kinh doanh, buôn bán, họ có bãi xe, parking lot riêng, lối vào lối ra cho khách. Cơ sở buôn bán, dịch vụ ven đường phải có giấy phép, licence hoạt động, mà giấy phép thì gắn với học nghề, đào tạo, có chuyên môn. Ngay cả cơ sở buôn bán, dịch vụ hoạt động phải được thiết kế theo quy định đặc trưng ngành nghề. Chứ không thể cứ lấy nhà ở sử dụng, buôn bán ven đường như ở Việt Nam. Nhà ở thì nói chung, tất cả đều nằm ở sát mặt đường, đường nhỏ hơn. Hầu như không có hẻm. Nhà ở xa, nơi heo hút, núi cao thì càng mắc, bạc triệu. 

Ở Việt Nam, nhiều tuyến đường, tỉnh lộ, quốc lộ, có đoạn ở cả đường cao tốc, dù phương tiện có trọng tải lớn như xe tải, container, xe khách chạy rầm rập, nhưng nhiều người vẫn thản nhiên họp chợ, thậm chí mua bán bát nháo dưới lòng đường. Nhiều chợ tự phát tồn tại, phát triển như ở Quốc lộ 1, Quốc lộ 50, Quốc lộ 22. Còn các con đường liên tỉnh, liên huyện nội địa thì tình trạng chợ cóc, chợ tạm dày đặc, là nơi mua bán nhộn nhịp, dù rất nguy hiểm. Thực trạng này chủ yếu do nhu cầu mua sắm của người dân theo thói quen, muốn tiện lợi, mua nhanh đỡ gửi xe, hoặc hàng hóa rẻ, phù hợp. Người bán đa số là người có thu nhập thấp, bán ven đường để đỡ tiền mặt bằng, thuế, vì mưu sinh nên bất chấp. 

Ven trục lộ giao thông vừa xây dựng, thường nhiều nhà mới được cất. Hàng quán, các dịch vụ phục vụ nhanh chóng mọc lên, dân cư tụ đến, mặc dù không phải tất cả các đoạn đường mới đều có thể kinh doanh, ai buôn bán cũng đều có thể giàu. Một thực tế là nhà mặt phố được hiểu đơn giản là những căn nhà nằm ở ngay mặt đường lớn chỉ ở những nơi có mật độ dân cư đông thì chủ nhà mới có cơ hội kinh doanh thành công hoặc bất động sản có giá trị. 

Nhưng từ quan niệm "phi thương bất phú", một phần bởi cuộc đời nông dân quá lam lũ, không được cải thiện. Sự phát triển của kinh tế thị trường nhiều mặt đã tác động đến nông dân, nông thôn rất khốc liệt. Những chuyển đổi đất nông nghiệp sang công nghiệp đã làm biến dạng không ít làng xã cổ truyền, nhiều người hoàn toàn không có tư liệu sản xuất hoặc không có tay nghề, khiến họ càng chuộng đô thị, tự phá hủy chính môi trường sống của mình để kiếm ăn. Nhiều nông dân tụ cư ven đường, lao vào cuộc sống hối hả, rồi thành thị dân, âu cũng là quy luật. Từ đó cơ chế làng khép kín của Việt Nam bị phá vỡ. Kéo theo văn hóa, tập quán tốt đẹp lâu đời của người Việt bị mất đi, dẫn đến hệ quả là sự suy thoái đạo đức, văn hóa nông thôn ngày càng trầm trọng, là điều khó tránh được. 

Và tôi vẫn nói, "nơi đáng sống" "có thể là nơi người ta cảm thấy vui, chính là nơi thuộc về mình, nơi quen thuộc nhất … Quen thì vui, đáng sống."

(Nguyễn Đông A)

Khủng hoảng – bứt phá chỉ cách nhau một chữ

 

Kinh nghiệm vượt qua khủng hoảng của huyền thoại kinh doanh Nhật Bản – ông Matsushita Konosuke, là bài học và tham khảo quý báu cho chúng ta trong giai đoạn khó khăn hiện nay…

Hiện nay, cả thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng đang chịu thiệt hại nặng nề bởi đại dịch COVID-19, nhiều doanh nghiệp đối diện với thực trạng điêu đứng, thậm chí phá sản. Trong lịch sử, thế giới cũng từng trải qua những cơn tai biến, giới kinh doanh chịu tổn thất nặng nề. Nhưng một bộ phận trong số họ có thể vững vàng vượt qua, sau đó còn bứt phá mạnh mẽ. 

Điển hình là câu chuyện của Matsushita Konosuke (1894 – 1989), người được mệnh danh là huyền thoại kinh doanh, anh hùng dân tộc của Nhật Bản. Ông là người sáng lập ra tập đoàn Matsushita, nổi tiếng với thương hiệu Panasonic, Sanyo, v.v. Ông Konosuke đã vượt qua cuộc khủng hoảng bằng bí quyết gì vậy?

Khủng hoảng kinh tế, quyết không sa thải nhân viên  

Năm 1929, xảy ra khủng hoảng kinh tế thế giới. Trong hồi ký của mình, ông Konosuke có viết: 

“Hồi đó, do chính sách giảm phát và bỏ lệnh cấm xuất khẩu vàng của nội các do Thủ tướng Hamaguchi đứng đầu, Nhật Bản đã rơi vào tình trạng khủng hoảng. Không chỉ vật giá tăng lên hàng loạt, mà lượng hàng hóa bán ra cũng giảm đột ngột. Ở đâu cũng thấy có công ty phá sản. Khắp nơi đều nghe thấy chuyện giảm lương, cắt giảm biên chế hay tranh cãi xung quanh vấn đề lao động. Trong hoàn cảnh đó, doanh thu của Công ty điện gia dụng Matsushita cũng giảm mạnh, ở vào tình trạng chỉ bằng một nửa bình thường, tạo ra núi hàng tồn đọng trong nhà kho. Cuối năm đó, nhà kho trở nên đầy ắp, đến mức dù sắp xếp thế nào cũng không đưa thêm hàng vào được nữa. Giá như lúc ấy dư dả về tiền vốn thì vẫn còn được, nhưng khi đó tôi mới xây dựng nhà xưởng, nên tiền vốn đã cạn kiệt. Nếu cứ tiếp tục tiến hành công việc trong tình trạng đó thì sẽ dẫn đến chỗ bế tắc. Đó là điều rõ như ban ngày”.

Trong tình cảnh ấy, rủi thay ông Konosuke lại ốm phải nằm viện. Những cán bộ chủ chốt của công ty đã đem kế sách mà họ cho là tối ưu nhất đến trình bày với ông, đó là giảm một nửa số nhân viên công ty. Sau khi cân nhắc kỹ càng, Konosuke quyết định giảm một nửa sản xuất; nhưng sẽ không sa thải bất cứ nhân viên nào, lương của nhân viên vẫn trả đủ theo ngày làm việc. Đồng thời, ông cũng khuyến khích nhân viên đi làm nửa ngày, nửa ngày còn lại dựa trên sự tự nguyện, lựa chọn giúp công ty tiêu thụ hàng tồn. Ông nói rằng:

“Trên thế giới này, có ngày Mặt Trời chiếu sáng rực rỡ; nhưng cũng có ngày âm u. Nếu mỗi khi như vậy cứ tuyển dụng rồi sa thải thì cuối cùng kết quả sẽ như thế nào? Dù chỉ một người thôi cũng không được đuổi. Tiền công cho nửa ngày làm việc hay nửa ngày sản xuất, dù là một phần trăm cũng không được cắt!”.

Động thái này của Konosuke đã làm lay động lòng người. Nhiều nhân viên đã bất kể nắng mưa; thậm chí quên đi cả ngày nghỉ của mình để nỗ lực làm việc. Kết quả là, vào tháng 2 năm sau, “núi hàng tồn đọng đã biến mất như chuyện đùa vậy. Thậm chí, từ lúc đó công ty chuyển từ chế độ làm nửa ngày sang cả ngày mà vẫn không kịp với tốc độ hàng bán ra”. 

Mục đích của kinh doanh: không phải để kiếm tiền

Câu chuyện này giới kinh doanh Nhật Bản đều biết rõ, nhưng có thể thực sự làm được như ông Konosuke thì không có mấy ai. Tác giả Lưu Như cho rằng: Khi học về kinh doanh, người ta rất dễ học theo các biện pháp và chiến lược cụ thể, mà thường xem nhẹ những giá trị quan quan trọng nhất, cũng chính là những niềm tin đúng đắn. Nhờ có niềm tin này, Konosuke biết căn cứ vào tình hình cụ thể, vấn đề cụ thể để linh hoạt đưa ra sách lược, mà không bị trói buộc vào các biện pháp cố định nào đó. 

Niềm tin của Konosuke là gì? Chính là: ông mở công ty là để cống hiến cho xã hội, mang lại hạnh phúc cho nhân viên. Như vậy, công ty chính là gia đình của nhân viên, công ty của mọi người, như thế đương nhiên không dễ nói đến việc sa thải nhân viên. 

Nếu ông không có tôn chỉ cống hiến này, thì ông sẽ không làm được như vậy, cho dù người khác muốn học ông cũng sẽ không có cái can đảm và dũng khí ấy. Ông không chỉ đối xử với nhân viên như vậy, mà còn đối xử với các đại lý của mình cũng rất nhân đạo, vì thế mà được mọi người coi trọng, mọi người vì cảm kích ông mà trung thành, nguyện ý cùng ông đồng cam cộng khổ, cũng nguyện ý làm theo tôn chỉ của ông. Mọi người đều cảm thấy kinh doanh như thế mới là giá trị đích thực của đời người, cảm thấy vô cùng vinh dự và vui mừng. Một khi công ty được xây dựng trên văn hóa và sứ mệnh như thế cũng tức là công khai theo đuổi giá trị quan giống nhau, điều đó sẽ tạo thành sức mạnh to lớn không thể lường được. Điều chúng ta nhìn thấy chính là kỳ tích của thành công.

Sự can đảm của Thiên hoàng

Câu chuyện về ông Konosuke khiến chúng ta liên tưởng tới những câu nói trong văn hoá truyền thống phương Đông, rằng: “Thiện hữu thiện báo”, “Ở lành Trời dành phúc cho”. Một người tâm mang thiện niệm, thực sự biết nghĩ cho người khác, thì Ông Trời sẽ giúp đỡ người ấy vượt qua khó khăn, thành toàn cho người ấy. Bản thân Matsushita Konosuke cũng có nhận thức sâu sắc về sức mạnh vô biên của lòng nhân đức. Trong hồi ký của mình, ông từng viết:

“Khi nói đến đạo đức, trước hết trong đầu tôi nghĩ đến cuộc gặp gỡ diễn ra sau khi Chiến tranh thế giới thứ hai kết thúc giữa Thiên hoàng Shōwa và tướng MacArthur. Nghe nói, ngay từ lúc đầu tướng MacArthur đã nghĩ, như những người đứng đầu các nước bại trận khác, Thiên hoàng của Nhật Bản thế nào cũng sẽ xấu hổ khi phải nói để làm sao phía Mỹ nương tay hòng giữ thể diện cho mình. Thế nhưng, trong cuộc gặp gỡ Thiên hoàng không hề tỏ ra sợ hãi tướng MacArthur hay né tránh trách nhiệm, mà nói dõng dạc rằng: “Tất cả trách nhiệm về cuộc chiến này thuộc về tôi. Bởi vậy, một mình tôi có thế nào cũng không hề gì. Chỉ có điều, tôi rất mong nhận được sự viện trợ của Liên hợp quốc để làm sao người dân không phải khổ vì sinh nhai”. Nghe thấy vậy, tướng MacArthur vô cùng cảm động và viết trong cuốn hồi ký của mình rằng: “Sự dũng cảm đó đã làm lay động tâm can tôi”. Sau này chuyện được rất nhiều người biết đến. Khi Thiên hoàng đến gặp, tướng MacArthur không ra đón, nhưng chính vì câu nói đó mà khi Thiên hoàng ra về, ông đã tiễn đến tận cửa. Người đứng đầu một nước bại chiến mà đã làm cho một vị chỉ huy đã vượt qua lửa đạn giành chiến thắng cảm động. Nước Nhật được cứu giúp một phần có lẽ cũng là nhờ như vậy.

Tôi nghĩ, đó chính là cách ứng xử dựa trên nhân đức của Thiên hoàng. Không chỉ tướng MacArthur mà tất cả những người đã từng được gặp Thiên hoàng đều bị cuốn hút bởi nhân cách của ông. Thế mới thấy hết được sức mạnh lớn lao của lòng nhân đức.

Có lúc tôi thử ngẫm nghĩ theo cách của riêng mình về lòng nhân đức, thứ mang sức mạnh vượt qua cả năng lực của con người, thì thấy đó là phẩm chất có một trường nghĩa rộng lớn. Đấy là việc luôn nghĩ đến người khác, khiêm tốn và lễ phép, luôn công bình và chính nghĩa, có hiểu biết sâu rộng, làm bất cứ việc gì cũng không bị vướng bận bởi tình riêng, mà biết phán đoán chính xác việc gì là đúng. Bởi vậy, tôi nghĩ việc tu nhân tích đức là việc vô cùng khó. Chúng ta chỉ còn cách ý thức về điều đó và rèn luyện làm sao để trở thành người nhân đức thực sự. Đó là con đường xa ngái và dài vô tận”.

Đạo kinh doanh: Lấy Đức làm gốc

Từ xa xưa cho đến thời đại “chiến tranh thương mại xuyên quốc gia” ngày nay, khi mà người người đều có thể trở thành “đế vương trong doanh nghiệp”, ở Nhật Bản vẫn luôn có những nghiên cứu về Đế vương học và Tể tướng học. Trong đó, cuốn sách lịch sử Trinh Quán Chính Yếu được xem là cuốn sách giáo khoa điển hình nhất dành cho bậc đế vương, cuốn sách ghi chép về những bàn luận chính trị trong triều đình, thảo luận về cách trị quốc của Đường Thái Tông. Đây không chỉ là cuốn sách gối đầu giường của gia tộc Thiên hoàng và tướng quân Tokygawa Ieyasu của Mạc phủ, mà còn là cuốn sách yêu thích của các học giả, doanh nhân Nhật Bản ngày nay. Đế vương học hay Tể tướng học, bản chất là phương pháp học làm lãnh đạo, cũng chính là phương pháp học quản lý cấp cao.

Từ nhà Nho học Masahiro Yasuoka, người được coi là người thầy của thủ tướng Nhật Bản cận đại, hay những nhà nghiên cứu Hán học đương đại, cho đến Shibusawa Eiichi – cha đẻ của doanh nghiệp cận đại và Kazuo Inamori – lãnh tụ giới kinh doanh đương đại Nhật Bản, nhà sáng lập hai tập đoàn lớn tầm cỡ thế giới là công ty Kyocera và công ty viễn thông KDDI, những người này đều đã lĩnh hội được trí tuệ tinh túy từ Đế vương học và áp dụng vào thực tiễn.

Tương tự như Matsushita Konosuke, ông Kazuo Inamori trong tác phẩm có tên Cách sống đã thể hiện rõ triết lý kinh doanh của ông như sau: Lúc mới lập nghiệp, ông không được học quản trị kinh doanh, cũng không hiểu biết gì về kinh doanh. Khi gặp vấn đề khó khăn trong kinh doanh, ông nhớ lại những điều đầu tiên mà cha mẹ dạy bảo ông lúc còn thơ ấu: không nói dối, không tham lợi, thành thực, chính trực, suy nghĩ xem làm người thì việc nào nên làm, việc nào không nên làm. Cuối cùng ông phát hiện rằng khi áp dụng những nguyên lý này thì dù là việc quản trị kinh doanh hay việc chính sự quốc gia, thậm chí việc nhỏ trong gia đình, việc mâu thuẫn với hàng xóm, mọi việc đều trở nên rất đơn giản. Trong kinh doanh, dù phải đối mặt với vấn đề phức tạp như thế nào, biểu hiện bề ngoài rối loạn thế nào, mâu thuẫn đỉnh điểm thế nào, khiến người ta không biết làm gì, chỉ cần vứt bỏ chấp trước vào danh lợi, quay trở về nguyên tắc bất biến làm người tốt, thì sẽ tìm ra mấu chốt của vấn đề, sẽ rất nhanh chóng đưa ra quyết định, tìm ra phương án giải quyết.

Ông còn nói, những năm gần đây trong giới chính trị và thương nhân Nhật Bản đương đại xuất hiện hiện tượng trượt dốc không đáng có, làm đảo lộn mọi thứ. Họ chỉ coi trọng tài trí mà coi nhẹ đạo đức, tuyển chọn nhân sự dựa trên sự thông minh, tài trí, xem trọng sự thành công nhanh chóng và lợi ích trước mắt. Nhưng ông vẫn luôn tuyển chọn nhân sự dựa trên những nguyên tắc: thứ nhất là đạo đức, thứ hai là dũng cảm, thứ ba là tài trí, câu truyện “thần thoại” về sự nghiệp kinh doanh thành công bất bại của ông đã chứng tỏ những điều ông lĩnh hội là thuận theo thiên đạo, đây chính là bằng chứng cho tính đúng đắn của phương thức quản trị kinh doanh lấy đức làm gốc.

Kazuo Inamori đã chỉ ra trí huệ cốt lõi của Đế vương học, chính là bốn chữ “lấy đức làm gốc” của Khổng Tử. Đây là bí quyết trị quốc và kinh doanh, là nguyên lý then chốt trong việc ra quyết định và xử lý những vấn đề phức tạp. Người có đức sẽ có tất cả, người không có đức thì không được gì. 

Học giả Lưu Như bình luận rằng: Ở Trung Quốc đại lục, Đế vương học và Tể tướng học bị bóp méo thành phái âm mưu tàn khốc và vô tình. Dường như ai ai cũng đều là ngụy quân tử, để duy trì quyền lực mà không từ thủ đoạn tàn sát lẫn nhau, không phân biệt đúng sai, chỉ lo duy trì thể diện của vương thất. Từ điện ảnh, truyền hình đến các tác phẩm văn học, tất cả đều dùng những lý do “sâu sắc, hợp tình hợp lý, sinh động, hình tượng” để bôi nhọ tổ tiên và văn hóa vốn là niềm tự hào của Trung Quốc. May thay, ở Nhật Bản, tướng quân Tokygawa Ieyasu là người đam mê tìm hiểu chữ Hán, những sách vở kinh điển của Nho gia và những nghiên cứu lịch sử, ông vẫn luôn tuân theo và gìn giữ chữ Hán chính thống từ đời này qua đời khác. Khi được những người nổi tiếng trong các lĩnh vực áp dụng vào thực tiễn, những chân lý Nho học và hình tượng đế vương vốn bị đảng cộng sản Trung Quốc bóp méo nay đã dần dần khẳng định được tính đúng đắn, lưu lại những bằng chứng và tấm gương quý báu cho các thế hệ sau học tập, noi theo.

Thay cho lời kết…

Thay cho lời kết, chúng tôi xin gửi tặng tới quý vị dộc giả một câu danh ngôn của huyền thoại kinh doanh Kazuo Inamori:

“Thay đổi tâm tính của mình cuộc đời lập tức chuyển biến, tuần hoàn ác tính chấm dứt, tuần hoàn thiện tính bắt đầu. Qua kinh nghiệm này, tôi hiểu được một chân lý, hết thảy những sự tình gì xảy đến với mình đều là do tâm của mình tạo ra, đây là một nguyên lý mang tính căn bản. Trải qua đủ loại thất bại và khó khăn, tôi đã minh bạch được chân lý xuyên suốt cuộc đời, chân lý này khắc sâu vào đáy lòng tôi”.

Cầu chúc cho mọi người vững vàng vượt qua mọi sóng gió của cuộc đời với lòng nhân đức và ý chí lớn lao.

Theo Thuỳ Linh, FVN News

BƠI CÙNG CÁ MẬP MÀ KHÔNG BỊ NUỐT CHỬNG

Đọc quyển này đi!
----
TOÀN BỘ TÂM HUYẾT CUỘC ĐỜI CỦA HARVEY MACKAY
📖

Về tác giả:

Harvey B. Mackay là CEO tập đoàn Mackay Envelope Corporation nổi tiếng, một nhà báo chuyên trách về vấn đề nghiệp đoàn nổi tiếng không kém. Ông cũng là tác giả cuốn “Tự đào giếng trước khi chết khát”.

Nội dung chính:
📖
 CHƯƠNG I - “TÔI LẤY 15.000 VÉ TRẬN BÓNG TỐI NAY”
Khi mười một tuổi, tôi đã giành được giải bán được nhiều vé nhất cho đội St. Paul Saints trong buổi khai mạc. Sở dĩ tôi bán được nhiều vé vì tôi đã nói với mọi người rằng nếu mua vé của tôi, tôi có thể đưa họ vào phòng thay đồ gặp các cầu thủ, vì ba tôi là thành viên của hiệp hội báo chí địa phương. Nhưng không may là tôi đã không hỏi trước ông, vào ngày diễn ra trận đấu, ông bận công tác khác. Chúng tôi không tiếp cận được cầu thủ. Lòng tin của khán giả đối với tôi chỉ còn là con số không.
Ai cũng có thể bán được hàng khi biết thổi phồng sự thật đôi chút. Nhưng không thể gọi là thành công nếu chỉ bán được một đơn hàng đầu tiên. Trong ngôn ngữ quảng cáo: “Sáng tạo sẽ nhận được nhiều tiền, tính toán quá thì sẽ mất tiền”. Có thể bạn chẳng để ý gì đến khách hàng, nhưng họ luôn theo dõi bạn và bạn càng thành công, bạn càng khác biệt và họ càng tìm cách trả thù.
CHƯƠNG II - BÀI HỌC VỀ NGHỆ THUẬT BÁN HÀNG
Bài 1: Không phải bản thân món hàng đáng giá bao nhiêu, mà quan trọng là mọi người đánh giá nó đáng bao nhiêu.

• Cảm nhận của chúng ta về giá trị của một món đồ không phải từ giá trị nội tại của nó, mà do nhu cầu từ những người chung quanh tạo ra. Cho nên, trước khi cung cấp, việc đầu tiên là phải tạo ra nhu cầu. Marketing là nghệ thuật tạo ra bối cảnh mà nhiều người xung quanh muốn mua sản phẩm, dịch vụ của mình.

Bài 2: Đề xuất dù hấp dẫn đến mức nào cũng vẫn có điểm yếu

• Anh em nhà Ghermezian đề xuất đầu tư 1,5 tỷ đô la vào 50 mẫu đất hoang ở ngoại ô một bang. Thật hấp dẫn. Họ cho rằng họ nhận được hỗ trợ của thống đốc bang, thế là đủ. Sai lầm! Những chính trị gia có khách hàng của họ, liệu đây có phải là điều mà khách hàng của họ - các cử tri - mong muốn, để họ tiếp tục được ủng hộ trong cuộc bầu cử sắp tới?

Bài 3: Biết một chút về khách hàng quan trọng ngang với hiểu tường tận về sản phẩm

• Các chính trị gia chỉ ủng hộ những đề xuất được công chúng ủng hộ, cho nên, cần tạo một xu thế trong cử tri có lợi cho đề xuất. Nghĩa là cần tạo mối quan hệ công chúng một cách chuyên nghiệp. Hiểu khách hàng đồng nghĩa với việc hiểu họ muốn gì. Có thể họ cần hàng hóa của bạn nhưng cũng có thể là bất cứ thứ gì khác mà bạn cần quan tâm tới một con người.

Bài 4: Bộ hồ sơ khách hàng 66 thông tin

• Chúng ta luôn tìm hiểu người khác, nhất là những người mình cần thuyết phục. Bản chất của người mua là luôn hoài nghi và sẵn sàng chỉ trích món hàng của bạn. Đó là nghĩa vụ của họ. Iacocca khẳng định: “Người không hiểu người khác thì không thể bán hàng được”. Nên tôi xây dựng hồ sơ khách hàng với 66 thông tin về mặt lý lịch, học vấn, gia đình, công việc, sở thích sống, phong cách sống…

Bài 5: Tiếp tục về hồ sơ 66 thông tin

• Qua hồ sơ 66 thông tin, người bán hàng của chúng tôi trở nên cực kỳ gần gũi với khách hàng. Kể từ ngày sinh nhật của họ sau tấm thiệp mừng, chúng tôi có thể nói chuyện huyên thuyên với khách hàng về ngôi trường mà họ đã học, về môn thể thao mà họ ưa thích…, và cũng từ đó chúng tôi có được những hợp đồng bán hàng quan trọng.

Bài 6: Đề xuất mang tính cá nhân sẽ bị chú ý vào tính cá nhân, chứ không vào đề xuất

• Trong vai trò người bán hàng, người đàm phán, người quản lý hay một doanh nhân, thách thức chung là làm cho đối tác thấy được lợi ích của họ khi quan tâm đến đề xuất của chúng ta. Điểm cốt yếu nhất là hiểu được tính cách của đối tác.

Bài 7: Định kiến chủng tộc, tôn giáo và lòng ghen tỵ luôn tồn tại

• Thời trước, người bán hàng luôn phải cùng chủng tộc hoặc tôn giáo với nhóm khách hàng. Giờ mọi thứ đã thay đổi. Nhưng nếu bạn không chắc chắn mình hiểu khách hàng thì hãy ở nhà và tìm kiếm một người khác am hiểu địa phương hơn, hoặc tại sao bạn không nhận người dân ở đó.

Bài 8: Gặp khách hàng khó tính

• Người bán hàng giỏi là người bán được đơn hàng và hơn thế, còn bán được cho người đã từng mua hàng tương tự từ người bán khác. Tốt nhất là từ lời giới thiệu của một khách hàng cũ biết rõ bạn. Đối với khách hàng khó tính, bạn sẽ nhờ lễ tân hay thư ký sắp xếp cuộc gọi sau khi đã gửi thư trước. Trong cuộc gọi, hãy trình bày một cách ngắn ngọn và đầy đủ trong thời gian ngắn nhất và mang tính thuyết phục. Sau đó hãy gửi thư qua bưu điện để cám ơn và nhắc lại nội dung buổi trao đổi. Hãy kiên nhẫn và lặp lại.

Bài 9: Lập hội riêng

• Hội đồng hương, hội doanh nhân, với số thành viên hạn chế, cùng nhau ăn tối, cùng nhau chơi thể thao, tồn tại chỉ vì một lý do là tạo môi trường thân thiện để việc kinh doanh trở nên dễ dàng hơn. Nếu bạn chưa phải là thành viên thì nhờ người quen giới thiệu xin gia nhập.

Bài 10: Ghi chú ngắn, lợi ích dài

• Những bức thư ngắn gọn, viết tay, dán tem và gửi từ bưu điện đến cùng ngày xảy ra sự kiện, ngày công bố sự kiện, hoặc ngày gặp gỡ, chỉ mất một chút thời gian. Vấn đề là ở nhận thức và phép lịch sự để nhớ tên và các mối quan tâm cá nhân của khách hàng. Đó là một trong những yếu tố góp phần vào thành công.

Bài 11: Nơi tiềm năng thứ hai để tìm kiếm mối kinh doanh mới: nha cung cấp

• Nếu 20% khách hàng của bạn mang lại 80% doanh thu, với vai trò khác, bạn cũng là 80% doanh thu của 20% khách hàng của nhà cung cấp cho bạn.

• Những nhà cung cấp cho tôi đều nhận được những bức thư nhỏ từ một người nào đó, chính là tôi.

Bài 12: Điều mà người bán hàng nhưng chưa phải doanh nhân đều biết

• Một bà hiệu trưởng một trường tư thục luôn cố gắng thuộc tên của hơn một nghìn học sinh trong trường. Nếu có học sinh mới, bà sẽ học thuộc tên qua ảnh. Vào ngày đầu tiên của năm học, bà chào đón từng học sinh với tên riêng ngay khi chúng vừa bước xuống xe buýt. Hãy tưởng tượng các cô, cậu bé an lòng như thế nào trong ngày đầu tiên đến lớp. Các bậc phụ huynh có cảm giác bà hiệu trưởng đã quan tâm đến từng em học sinh như thế nào. Bà hiệu trưởng không chỉ là một nhà giáo dục mà còn là một người bán hàng tuyệt vời.

Bài 13: Chú ý đến thời gian, đừng chú ý đến cái đồng hồ

• Bà hiệu trưởng thuộc tên hơn một nghìn học sinh không phải nhờ bà có năng khiếu hoặc trí nhớ siêu phàm, mà bà biết rõ cần làm gì. Nhưng như thế cũng chưa đủ, cần phải xây dựng kế hoạch cụ thể cho công việc. Bà tự nhốt mình trong phòng hằng đêm, suốt một tuần, vùi đầu vào đống thẻ học sinh.
• Người bán hàng giỏi đáng chú ý ở chỗ, khách hàng không coi đó là người bán, mà là một người tư vấn tin cậy không thể thiếu, một nhân viên của mình nhưng không phải trả lương. Vì vậy, người bán hàng phải mất nhiều công sức, thời gian để quan tâm đến khách hàng.

Bài 14: Không có mục tiêu thì không thể làm được việc gì

• Đặt mục tiêu là hình thức kiểm soát thời gian dài hạn. Kế hoạch và mục tiêu của bạn không cần phải phức tạp. Một số cá nhân hay doanh nghiệp đặt ra những mục tiêu cơ bản nhưng chỉ ngồi im một chỗ và hoạt động cầm chừng. Viết ra mục tiêu của bạn, đó là cách duy nhất tạo thêm sự vững chắc cần thiết của mục tiêu, buộc bạn phải thực hiện.

Bài 15: Hãy tự tin, kể cả khi không ai tin bạn

• Từ thời Hy Lạp Cổ đại cho đến hàng nghìn năm sau, người ta vẫn tin rằng khả năng con người không thể chạy một dặm trong 4 phút. Người ta cho rằng do cấu trúc xương con người, sức cản quá lớn, không đủ hơi trong phổi v.v… Sai lầm! Một năm sau khi Roger Bannister đạt kỷ lục 4 phút thì hàng chục vận động viên khác đã đạt kỷ lục này. Điều đó không phải là sự đột biến trong huấn luyện hay cấu trúc cơ thể người. Thứ thay đổi chính là thái độ. Bannister đã tin vào bản thân và thay đổi thế giới. Nếu bạn tin vào bản thân, thì chẳng có gì bạn không làm được. Đừng bao giờ đầu hàng!

Bài 16: Tìm hình mẫu cho mình

• Bạn hãy nghĩ đến việc làm theo một ai đó bạn khâm phục. Bannister và ngôi sao ở các lĩnh vực khác cũng không ngừng tìm kiếm hình mẫu cho họ. Họ tìm hiểu, học theo và cạnh tranh, thậm chí vượt qua cả hình mẫu của mình. Họ liên tục thách thức bản thân tìm kiếm thử thách mới. Vượt qua được một hình mẫu, họ tiếp tục tìm kiếm những hình mẫu khác. Họ đạt đỉnh cao của chính mình và lại đặt ra đỉnh cao mới. Một cách tốt nhất để đánh giá bản thân và tự tin vào bản thân, cố gắng theo kịp thần tượng của mình.

Bài 17: Hãy mơ mộng

• Mơ mộng, tưởng tượng về thành công nào đó là một trong những cách hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu cá nhân. Con người tồn tại thường nhờ giấc mơ vào tương lai.
• Victor Frankl, người sống sót từ trại tập trung Nazi nói: “Những người khác đã mất hy vọng. Còn tôi thì vẫn mơ ước. Tôi mơ ước ngày tôi được đứng đây, nói với các bạn… Trước đó tôi chưa từng được đứng thế này, chưa nhìn thấy các bạn, chưa nói chuyện với các bạn. Nhưng trong giấc mơ của tôi, tôi đã đứng, và nói những câu này hàng nghìn lần. Hãy mơ mộng!

Bài 18: Cách quảng cáo đơn giản nhất, rẻ tiền nhất và thường hay bị bỏ qua nhất

• Bạn có biết có bao nhiêu người làm việc trên những tòa nhà cao tầng? Có bao nhiêu người vô tình nhìn ra cửa sổ lúc này hay lúc khác?
• Hãy sơn tên, hoặc logo công ty bạn lên mặt trên các xe tải, xe du lịch hay taxi . Chi phí có thể bằng không. Chúng tôi đã làm việc này suốt bốn mươi năm và cả vùng biết đến chúng tôi là một công ty có tên trên thùng xe tải.

Bài 19: Chỉ cho tôi người cho rằng mình tự làm được mọi việc, tôi sẽ cho bạn xem vụ mua bán nhanh chóng nhất thế giới

• Tất cả những gì bạn cần làm chỉ là khiến anh ta nghĩ rằng đó là ý tưởng của anh ta.

📖
CHƯƠNG III - BÀI HỌC VỀ ĐÀM PHÁN
Bài 20: Hãy cười và nói “Không” cho tới khi chảy máu lưỡi

• Không. Khi nói ra từ này, ngay hôm sau bạn sẽ ngạc nhiên với những thay đổi trong điều khoản hợp đồng. Thời gian luôn là kẻ thù của người bán, chứ không phải bạn. Càng trì hoãn quyết định, bạn càng có nhiều thời gian sử dụng tiền, kiểm soát kỹ hơn các điều khoản mua bán, và nhờ đó các điều khoản sẽ trở nên có lợi hơn với bạn.

Bài 21: Tìm những người mua “giả”

• Giả sử bạn đang cần mua một ngôi nhà, một doanh nghiệp hay một món hàng có giá trị lớn. Bạn hãy tạo nhiều bản sao người mua với bạn, tức thuê người mua giả.
• Nếu bảy trên mười lần, người bán gặp bảy khách mua khác nhau, lập tức người bán sẽ xem lại giá hoặc bắt đầu nao núng. Bạn tiếp nhận những thông tin đó làm phương tiện chủ đạo trong đàm phán.

Bài 22: Không có gì gọi là “Đã hết hàng” cả

• Khi bạn muốn đặt phòng khách sạn tốt nhất trong thời cao điểm của du lịch, bạn hãy gọi trực tiếp cho giám đốc khách sạn hoặc người phụ trách đặt phòng và nói với họ: “Tôi biết, khách sạn của ông có năm trăm phòng, và đã có năm trăm khách đăng ký. Nhưng chắc chắn trong năm trăm khách của ông sẽ có người thay đổi kế hoạch hoặc có chuyện gì đó đột xuất không thể đến được. Vậy điều mà tôi đề nghị là ông hãy ghi tên tôi vào đầu danh sách chờ đợi. Tôi sẽ gửi tiền đặt cọc trước, hãy gọi cho tôi. Tôi sẽ nhớ đến ông vào hàng trăm dịp khác nữa”. Sau đó hãy để lại tên, số điện thoại của bạn, cúp máy, và chuyển tiền đặt cọc. Chắc chắn họ sẽ gọi lại cho bạn.

Bài 23: Đến thăm chủ ngân hàng của bạn

• Nhà tư bản Đức Herr Schwan đến gặp chủ ngân hàng - ông Wittman, một người đam mê tennis và Opera. Suốt buổi gặp gỡ, Schwan thao thao bất tuyệt về tennis rồi Opera. Hết giờ làm việc, Schwan đứng lên khỏi ghế, Wittman đứng dậy tiễn khách, bối rối cầm đến tập hồ sơ mà Schwan để trên bàn: “Ông muốn trao đổi về khoản vay thế chấp, phải không Schwan?”. “Vay thế chấp?” - Schwan quay lại hỏi người phụ tá đi cùng, như không biết gì về chuyện đi vay. Wittman tiếp tục đưa ra lời mời chào, cuộc “thỏa thuận” diễn ra ở cửa thang máy, với các điều khoản vô cùng ưu đãi.

Bài 24: Công cụ quyền lực nhất cho một cuộc đàm phán thành công là khả năng rời bỏ bàn đàm phán mà không cần đến bất cứ thỏa thuận nào

• Chúng ta không nhượng bộ với những đòi hỏi. Chúng ta tỉnh táo, sẵn sàng bỏ đi khi thỏa thuận không được như ý. Đừng để thông điệp về thất bại ám ảnh bạn. Thỏa thuận thường sẽ không xấu đi khi bạn rời khỏi phòng đàm phán. Nhớ là rời khỏi phòng đàm phán và áp dụng thành thạo bài học này, bạn sẽ có cơ hội quay lại đó với những điều khoản có lợi hơn.

Bài 25: “Gọi cho ông Otis”

• Một khách hàng vào cửa hàng mua một chiếc ô tô, ông ta đàm phán giá cả với người bán hàng. Người bán hàng nói: “Giám đốc bán hàng của chúng tôi chắc chắn sẽ chấp nhận đề xuất của ông. Tôi sẽ gọi cho ông ta đây”. Và người bán hàng bắt máy gọi: “Hãy gọi cho tôi ông Otis… gọi cho tôi ông Otis…” (nhưng chẳng có ông Otis nào cả). Vị khách hàng có cảm xúc sắp đạt được thỏa thuận, gọi điện thông báo các đồng nghiệp, vợ ông đã ngồi vào ghế lại, đứa con trai thì đang nhảy nhót trên ghế. Chờ một lát sau, người bán hàng nói: “Ông Otis không chấp nhận lời đề nghị của ông, thậm chí còn tăng giá lên”.
• Nếu quyết định không mua xe nữa, vợ ông sẽ thất vọng, đứa con ông sẽ khóc, còn đồng nghiệp thì sẽ cười cợt ông ta.

Bài 26: Điều khoản quan trọng nhất trong mọi hợp đồng lại là một điều không nằm trong hợp đồng

• Đó là, cần giao dịch với người thật thà.
• Hai là có quyền xem xét mọi sổ sách, gồm cả sổ sách thuế, báo chí… liên quan đến hợp đồng, để tránh sự lừa đảo.

Bài 27: Đồng ý để giảm bất đồng

• Người thiếu chuyên nghiệp thường nói không cần phải hợp đồng, chỉ tin vào lời hứa. Đối với những người này, tôi sẽ gửi ngay cho họ một bức thư vào ngày hôm sau với nội dung cám ơn và ghi rõ điều thỏa thuận. Đó là một bức thư nhẹ nhàng, thân thiện và cũng là một bằng chứng cho những thay đổi sau này.

Bài 28: Càng bắt bạn đợi lâu nghĩa là họ càng muốn giao dịch với bạn

• Hãy chú ý đến người đến trễ. Nếu quá đề phòng, bạn có thể hiểu sai ý định của người kia, và bỏ lỡ giao dịch có lợi. Giả vờ khác biệt hoặc vô tâm không chú ý đến giờ giấc chỉ là cách mà người đàm phán sắc xảo thường áp dụng để làm bạn tin rằng anh ta không quan tâm tới giao dịch.

Bài 29: Chỉ đốt cầu khi đã bơi rất giỏi

• Bob sở hữu một chuỗi khách sạn. Công ty bảo hiểm New York giữ quyền cầm cố một khách sạn hạng nhất trong chuỗi đó. Công ty bảo hiểm bực bội trước những khoản trả chậm hoặc không trả của Bob. Họ có ý định tiếp quản và điều hành khách sạn đó. Bob trả lời: “Được thôi, nhưng bãi đỗ xe thì do tôi sở hữu, tôi sẽ làm hàng rào cao quanh bãi đỗ xe, và quanh đây chẳng còn bãi đỗ xe nào”.
• Cuối cùng, công ty bảo hiểm New York đành quyết định sống chung với thông lệ trả chậm của Bob.

Bài 30: Ra quyết định bằng trái tim, bạn sẽ nhận về bệnh đau tim

• Năm 1971, Liên đoàn bóng rổ quốc tế đã tạo nên một cái bàn đàm phán mà mỗi thành viên, trong đó có tôi, không còn khả năng thoát lui. Đó là việc cam kết về doanh thu. Mọi người lần lượt cam kết rất nồng nhiệt. Áp lực từ những người phụ trách, tôi cũng muốn nói “đồng ý”. Nhưng tôi đã nói “không”. Vào một khoảnh khắc mà đầu óc bạn đang mù mờ, không có gì gây hậu quả khủng khiếp hơn một quyết định được đưa ra bằng cảm xúc.
• Tôi không tin vào kỹ xảo họ dùng để lấy cam kết của các thành viên, nó làm cho tôi nghi ngờ kế hoạch của họ, và cuối cùng tôi đã suy luận đúng. Liên đoàn đã ngừng hoạt động sau một mùa giải thua lỗ. Hãy sáng suốt và dũng cảm nói không.

Bài 31: Đừng mua đồ trong văn phòng chỉ có đèn chùm

• Văn phòng có đèn chùm rất ấn tượng. Mỗi ngày trong chiến dịch tranh cử tổng thống, nhiều người đến văn phòng này mang theo tiền ủng hộ, rồi cẩn thận viết yêu cầu trên một mảnh giấy rất đẹp, thường là mong muốn làm đại sứ hoặc thứ trưởng.
• Nhưng trước khi quyết định đầu tư, hãy xem xét vượt khỏi đề xuất, dù đề xuất có vẻ hợp lý, nhưng nếu có quá nhiều thì hãy nhanh chóng chuồn ra khỏi đó.

Bài 32: Mọi việc đều có thể thỏa thuận được

• Một số cái tên nổi tiếng trong ngành công nghiệp Mỹ cũng có thể bị các công ty khác nuốt chửng. Pháo đài không thể tấn công như AT&T cũng bị chia nhỏ rồi bán từng phần. Điều đó không có gì bất thường. Mọi thứ đều có thể trở thành hàng hóa. Giao dịch nào cũng có khả năng thành công khi các bên đều thấy có lợi. Dù đang cố mua hay bán thứ gì, bạn cũng phải đặt mình vào vị trí người đối diện để thấy thương vụ này có lợi cho họ ở điểm nào.

Bài 33: “Cuộc chiến” người mua - người bán

• Vũ khí của người bán: Nắm thông tin khách hàng, rút dần khoảng cách, gây dựng tên tuổi, thay đổi chiến thuật, tìm điểm yếu của người mua, kiên trì, cấp tốc đưa ra tối hậu thư.
• Vũ khí của người mua: Nắm thông tin qua người đóng thế, tận dụng chiến thuật khoảng cách, lẩn tránh, bối rối, hài hước, tranh cãi nhẹ nhàng làm kiệt sức người bán, mai phục, đưa ra tối hậu thư.
• Người nắm nhiều thông tin, kế hoạch hoàn hảo, có kỹ năng tốt hơn sẽ chiến thắng trong cuộc chiến này.

 📖

CHƯƠNG IV - BÀI HỌC VỀ QUẢN LÝ
Bài 34: Sai lầm lớn nhất mà người quản lý có thể mắc phải

• Người Mỹ, dù thuộc đảng phái hay xuất thân khác nhau, họ có thể ngồi lại cùng nhau, chỉ cần có lý do hợp lý. Đây là thứ cần có của người lãnh đạo.
• Theo Fallon, thứ người ta hướng đến không phải vì tiền, mà là sự ghi nhận, sự trân trọng và tự do sáng tạo. Anh trao cho họ thứ họ cần, và rồi họ tặng lại anh thứ anh cần: sản phẩm tốt nhất.

Bài 35: Khi người có tiền gặp người có kinh nghiệm thì cả tiền và kinh nghiệm đều phát huy giá trị

• Khi tôi mua lại công ty phong bì, vào cuối năm đầu tiên, nhân viên bắt đầu vận động việc thành lập công đoàn. Tôi nhớ lời bố tôi dạy: “Việc con làm đổ bao nhiêu thùng sữa không quan trọng, miễn là đừng làm mất con bò”, chấp nhận tăng chi phí cho công đoàn.

Bài 36: Tin tốt thì luôn dễ đón nhận. Quan trọng là cần nhanh chóng tiếp nhận tin xấu

• Người quản lý giỏi thường dạo quanh công ty và là người đầu tiên nhận tin vui. Còn người lãnh đạo xuất chúng là người đầu tiên nhận tin xấu. Bạn thường khuyến khích tin xấu được nói ra trước khi nó trở thành tồi tệ. Sự chuyên nghiệp thực sự là khi bạn nhận thức rõ rằng thông tin tốt nhất cho kinh doanh không nằm trong báo cáo, chỉ khi đối mặt nghe phản hồi chưa qua bộ lọc từ khách hàng và nhân viên, thì đó mới là cực kỳ tuyệt vời.

Bài 37: Ném nó lên sàn nhà

• Tôi có một cách đơn giản để buộc mình phải hoàn thành những việc mình không hề thích. Đó là, mô tả ngắn gọn việc đó trên một tờ giấy màu vàng, vứt trên sàn nhà cạnh bàn làm việc. Để khi đến bàn làm việc, tôi phải khó chịu, đi vòng hoặc dẫm lên nó. Điều đó buộc tôi phải hoàn thành việc chán ngắt đó một cách nhanh chóng.

Bài 38: Cư xử với nhà cung cấp như với khách hàng

• Nếu bạn định giá quá cao, bạn vẫn được trả, nhưng chỉ một lần, và sẽ không bao giờ còn cơ hội hợp tác với họ nữa. Cách bạn thanh toán hóa đơn thể hiện tính cách con người bạn trong công việc. Dù với người thợ sơn nhà hay với công ty bán hàng, bạn sẽ luôn được biết ơn khi nhanh chóng thanh toán hóa đơn.

Bài 39: Thời của người Phục hưng là thời kỳ Phục hưng

• Một tổ chức, nhất là trong ngành sản xuất đều cần hội tụ đủ hai mặt tài năng: người bán hàng mang đơn hàng về và người quản lý thực hiện đơn hàng.
• Tôi không phải là người giỏi đối nội, tôi thuê một người tin cậy điều hành nhà máy, đưa anh ta lên làm chủ tịch công ty. Anh ta làm việc này tốt hơn tôi nhiều. Trái lại, tôi lại làm công việc bán hàng tốt hơn.

Bài 40: Đừng tự mình đóng vai độc ác

• Khi hình ảnh của bạn trước công chúng là nụ cười tươi, ăn mặc bảnh bao, oai nghi trong buổi thuyết trình dự án, nổi bật trên báo chí về tương lai của công ty, bạn cần có người giúp đưa ra và thực hiện những quyết định khó khăn, như sa thải nhân viên, phản đối công đoàn, giảm thời gian nghỉ giữa giờ… Phản đối cách cư xử của anh ta, nhưng thật ra bạn hiểu rất rõ và vì thế mới tuyển dụng người này.

Bài 41: Mặt khác, khi phải đóng vai độc ác…

• Càng lớn mạnh và càng khao khát thành công thì càng không thể thiếu được thành phần quân phiệt trong ban quản trị. Tính cách này thường nằm ở vị trí giám đốc kinh doanh hay điều hành sản xuất. Nhân viên dưới quyền có thể không yêu mến bạn nhưng luôn nể phục bạn. Tạo dựng phong cách này đòi hỏi bạn phải bỏ đi rất nhiều về cảm xúc. Đây không phải là đề xuất hàng đầu, nhưng nếu bạn đã chọn, hãy đi đúng hướng.

Bài 42: Chi tiết nhỏ không chỉ đáng giá lớn, mà đáng giá tất cả

• Không cần chiến thắng, chỉ cần là bạn mắc ít lỗi hơn đối thủ. Bạn phải thể hiện khả năng lãnh đạo là truyền cảm nhận về tầm quan trọng của từng chi tiết nhỏ cho mọi người. Nhưng chính bạn không tôn trọng và không coi đó là việc quan trọng thì nó sẽ chẳng có ý nghĩa gì hết. Một việc không bao giờ được coi là quan trọng nếu như sếp không khiến nó trở nên quan trọng. Cách của sếp sẽ trở thành hình mẫu.

Bài 43: Nhận biết người thành công

• Người biết mình thành công sẽ còn thành công hơn nữa nhờ liên minh những người không chỉ theo kịp mình, mà còn có thể dạy mình nhiều điều mới mẻ.
• Nếu bạn đang tìm kiếm đối tác, thì không chỉ xem xét bản thân họ mà còn cần xem xét cả cộng sự/cấp dưới  của anh ta. Không có nhân viên tốt hỗ trợ, thì đó không phải là môi trường tốt để phát huy bản thân.

Bài 44: Thời gian hiệu quả nhất của nhân viên tốt nhất là thời gian ngồi ngắm tường

• Nếu thấy một nhân viên chỉ ngồi ngắm bức tường. Đó chính là lúc họ đang suy nghĩ, và đây là việc khó nhất, giá trị lớn nhất với mỗi người.
• NGHĨ! Đừng dập tắt, hãy khuyến khích.

Bài 45: Chủ động kịp thời mang lại niềm vui

• Khi bạn cảm thấy áp lực công việc tăng đáng kể và kéo dài, mức độ tập trung giảm, đó là lúc cần tổ chức tiệc tùng, dã ngoại, tặng vé xem thể thao hay hòa nhạc cho nhân viên.
• Bạn hãy quan tâm và có hành động kịp thời.

Bài 46: Đình công đứng?

• Công nhân Nhật thường tổ chức những cuộc đình công bằng cách đeo băng đen, nhưng vẫn tiếp tục làm việc. Nhà máy vẫn hoạt động bình thường, năng suất không giảm, công nhân vẫn làm việc để nhận lương. Họ vẫn thương lượng với giới chủ mà không ngừng làm việc.
• Kết quả của cuộc đình công là một số điều khoản thỏa thuận về những bất đồng không khác với những cuộc đình công ngừng sản xuất, chỉ khác là họ bỏ qua cơ hội la hét trực tiếp vào mặt nhau trên bàn đàm phán.

Bài 47: Chỉ luyện tập thì không giúp bạn hoàn hảo, mà luyện tập hoàn hảo mới giúp bạn hoàn hảo

• Ca sĩ nổi tiếng Artur Rubinstein từng nói: nếu ông bỏ tập một buổi, chính ông sẽ nhận ra chất lượng kém của phần biểu diễn; bỏ tập hai buổi, các nhà phê bình sẽ nhận ra, và bỏ tập ba buổi thì khán giả sẽ nhận ra.
• Giây phút nào tôi quá tự tin, có thể nghỉ ngơi, thì đó chính là lúc đối thủ cạnh tranh tìm ra cách để vượt lên. Hãy tuyển những người luôn coi học là một phần thiết yếu của cuộc sống.

Bài 48: Tin vào chuyên gia để… sai lầm

• Có hai kiểu chuyên gia, và cần phải phân biệt cho rõ. Kiểu thứ nhất là những chuyên gia LÀM cho mọi việc diễn ra, và kiểu thứ hai là những người NÓI cho bạn biết việc gì sẽ diễn ra. Hãy nhận lời khuyên của chuyên gia kiểu thứ nhất và cực kỳ thận trọng. Với nhóm thứ hai, những người này chỉ đáng tin khi bạn cần biết nguyên nhân của một việc ĐÃ xảy ra, chứ không đáng tin vào những gì SẼ xảy ra.

Bài 49: Không mệt vì nhân viên bị sa thải, mà vì những người ở lại

• Cái này không thể được viết ra giấy và đặt trên bàn làm việc, nhưng cần được khắc sâu trong đầu khi làm quản lý.

Bài 50: Cách khiển trách hiệu quả nhất

• Tốt nhất là chẳng phải khiển trách ai cả, nhưng việc này là không tránh khỏi. Tôi ngồi thoải mái trong căn phòng rộng rãi của mình để người trợ lý gọi nhân viên mắc lỗi đến kèm theo câu nhắn nhủ: “Nói nhỏ nhé, chưa bao giờ tôi thấy sếp giận dữ đến thế”, và để nhân viên đó ngồi đợi chừng nửa giờ để anh ta tự suy nghĩ về lỗi lầm của mình và ngấm sâu nỗi bực bội của sếp.
• Tôi đứng dậy, giận dữ chỉ vào ghế của tôi, “anh tới ngồi vào đi”, tôi ngồi đối diện, “giờ đây cho tôi biết, nếu là tôi, anh sẽ làm gì?”. Điều này càng làm tăng thêm gánh nặng về lỗi lầm đã phạm phải của họ. Tôi không khiển trách họ. Họ tự làm việc đó.

Bài 51: Đừng để nhân viên, nhất là nhân viên xuất sắc, tự chọn người kế nhiệm

• Khi một nhân viên xuất sắc chuẩn bị chuyển việc, dù nhân viên đó có đề xuất ai thay thế, bạn chỉ mỉm cười và gạch ngay cái tên đó ra khỏi danh sách của bạn. Vì nhân viên đó thường đề cử một người có xu hướng thất bại, để thành tích để lại của họ càng nổi bật hơn.

Bài 52: Tăng cơ hội dự hội thảo, giảm tăng lương

• Hãy cử một số nhân viên chủ chốt tới các hội nghị, hội thảo và yêu cầu họ báo cáo kết quả tham gia. Điều đó nói lên bạn luôn chú ý và ghi nhận những đóng góp của họ, tạo thêm động lực làm việc cho họ mà không tốn quá nhiều chi phí và thời gian. Đó là việc cần thêm vào mục đánh giá và phần thưởng cho nhân viên công ty.

Bài 53: Bạn có bao nhiêu nhân viên bán hàng?

• Tất cả mọi người của công ty đều thấm nhuần chiến lược marketing. Tại chỗ đậu xe thuận lợi nhất gần cửa vào công ty tôi treo biển: “Dành cho (tên nhân viên) – người bán hàng của tháng”. Ngoài cửa phòng làm việc của tôi có biển: “Nếu bạn biết nơi nào đó có thể đặt mối làm ăn, xin mời vào!”. Ở phòng họp thì có tấm biển ghi: “Không gì có thể làm gián đoạn buổi họp, trừ cuộc gọi từ khách hàng”.

Bài 54: Nhanh chán

• Người quản lý chuyên nghiệp có thể làm đi làm lại một việc, nhưng hầu hết doanh nhân thì không vì họ thường nhanh chóng cảm thấy tẻ nhạt. Bài học này nói về doanh nhân.
• Doanh nhân có thể giao tiếp tự tin, có uy quyền trong công việc và truyền cảm hứng ra xung quanh. Doanh nhân gãi trước khi ngứa, sửa trước khi hỏng, thích tìm kiếm thử thách. Nhưng doanh nhân có những hạn chế, bạn cần tìm cho mình một người giúp xử lý công việc hằng ngày, để mắt vào chi tiết, là những thứ liên quan đến tài chính doanh nghiệp.

Bài 55: Hỏi người lớn tuổi

• Thường khả năng lắng nghe không phải là điểm mạnh của doanh nhân. Những người lớn tuổi trong công ty, dù tôi không làm theo lời khuyên của họ, thì họ vẫn đủ ảnh hưởng về sự bình tĩnh và an toàn đối với tôi. Có rất nhiều người đủ khả năng giúp đỡ nếu chúng ta hỏi họ. Có thể bạn phải nghe nhiều hơn được nói, nhưng chắc chắn họ sẽ không làm bạn tổn thương.

Bài 56: Biết khi nào cần hay không cần chăm chỉ quan trọng như nhau

• Stephen Leacook nói: “Càng làm việc chăm chỉ thì tôi càng may mắn”. Nhà tỷ phú Carlson thì có nguyên tắc làm việc riêng: năm ngày đầu tuần là thời gian để theo kịp đối thủ; hai ngày cuối tuần là thời gian để vượt lên.
• Nhưng theo tôi, các bạn không cần phải là người nghiện việc để có thể thành công. Chính những người làm việc thất thường lại là người giải quyết việc quá tải tốt nhất. Điều quan trọng là biết những thời điểm có thể thả lỏng và thời điểm cần nỗ lực hết mình sẽ giúp bạn tăng hiệu quả làm việc và tăng tuổi thọ của mình.

Bài 57: Sở hữu dù chỉ 1% cũng đủ tạo giá trị lớn hơn là điều hành 100%

• Để giữ được việc kinh doanh, bạn cần có kỹ năng nghiệp vụ điều hành, và người giỏi kỹ năng này thường cũng đủ khả năng nhận thức về giá trị họ mang lại.
• Họ có quyền sở hữu. Bạn sẽ tặng 1% cho họ, không cần nhiều, chỉ 1% là đủ để thỏa mãn khát khao là người làm chủ chứ không phải làm thuê. Hay chấp nhận để họ ra đi, hoặc mất đi những thứ quan trọng hơn.

Bài 58: Đào giếng trước khi thấy khát

• Đánh giá hiệu quả Scott điều hành công ty, tôi đề nghị tặng anh ta luôn một số cổ phần, lớn hơn 1%, các đối thủ cạnh tranh lớn không lôi kéo được anh ta. Làm vậy liệu có tốt hơn là đợi cho tới khi tôi bắt buộc phải làm?

Bài 59: Đối xử với nhân viên như khách hàng

• Doanh nhân thường tự coi mình là người nhìn xa trông rộng, nhưng hiếm người coi nhân viên của mình là những khách hàng tiềm năng cho những mục tiêu dài hạn, mà chỉ coi họ như những người máy. Cách nghĩ này hoàn toàn sai lầm. Hãy biết họ có tài ở lĩnh vực nào, bày tỏ lòng ngưỡng mộ và quan tâm để biến họ thành bạn bè, họ sẽ góp phần vào thành công lâu dài của bạn.

Bài 60: Làm cách nào để bị sa thải

• Nếu làm việc cho một ông chủ không bao giờ hài lòng, hoặc trong một công ty lớn đầy tai tiếng, thì hằng ngày bạn cần chuẩn bị tư thế ra đi. Tìm chỗ mới trước khi bị sa thải, bạn phải lường trước việc này, bị sa thải có thể lại là cơ hội tốt cho bạn, dù lúc đó bạn không cảm thấy thế.

Bài 61: Vấn đề không thể giải quyết được khi bạn chưa thừa nhận

• Đây là nguyên tắc đầu tiên để cai rượu, giác ngộ cho hàng nghìn cuộc đời. Hàng nghìn người khác không thể giác ngộ, vì họ khó thay đổi.
• Ngày nay, việc thu hồi sản phẩm không chỉ cần đúng hạn mà còn phải đúng thời gian. Một điều mà các nhà kinh doanh chuyên nghiệp cần học hỏi sớm là trong thị trường, đừng vứt đi huân chương và lòng dũng cảm. Thị trường chỉ đưa ra một giải thưởng duy nhất: Tiền.
• Khi không làm ra tiền, hãy nhảy dù! Thật nhanh!

Bài 62: Nếu có thể dùng tiền để giải quyết vấn đề thì tức là bạn đang chẳng có vấn đề gì hết

• Khi đối mặt với một lỗi lớn, hầu hết mọi người bị khựng lại, bị chìm trong cảm xúc. Đừng để bị đóng băng lại đó. Hãy nhanh chóng hành động. Nếu có cách dùng tiền để sửa chữa vấn đề thì nhanh lên, làm đi thôi.
• Một khách hàng quan trọng vô cùng giận dữ vì bạn giao hàng quá hạn. Giải pháp là: Tiền. Hãy thông báo ngay cho họ rằng lô hàng này hoàn toàn miễn phí. Chịu lỗ khoản trên, hay phải đi tìm một khách hàng mới, và để cho một khách hàng quan trọng rêu rao tiếng xấu về mình khắp nơi - bạn chọn cách nào?

Bài 63: Không có bộ hồ sơ nào hoàn toàn không có giá trị

• Tuyển dụng đúng người là khả năng quan trọng nhất của một nhà quản lý. Người chủ là bạn đang mua, và ứng viên là người bán. Hồ sơ, phỏng vấn, thư giới thiệu, các mối liên hệ là công cụ bán hàng.
• Bạn nên nhớ rằng, việc tuyển dụng chặt chẽ, qua nhiều khâu, mất nhiều thời gian sẽ tốt hơn việc phải sa thải do đã tuyển dụng không đúng. Phỏng vấn, trò chuyện trực tiếp, hoạt động xã hội cùng ứng viên v.v… là những khâu mà tôi vận dụng để tuyển dụng nhân viên.

Bài 64: Phép thử khi tuyển dụng

• Hãy tự hỏi mình, bạn cảm thấy thế nào khi người này không làm cho mình, mà làm cho đối thủ cạnh tranh?

Bài 65: Muốn làm ông già Noel thì xe trượt của bạn phải đủ sức kéo nhiều rơ-mooc

• Tôi quyết định tặng một con gà trong dịp giáng sinh cho mỗi nhân viên. Hào phóng không phải là vấn đề, hãy nhớ rằng hành động này sẽ tạo thành những truyền thống vĩnh viễn (dù sau này công ty bạn có số lượng nhân viên đông lên nhiều lần).

Bài 66: Cách tốt nhất để tiết kiệm thời gian

• Đó là dành nhiều thời gian hơn cho việc kiểm soát thời gian.

Bài 67: Đừng giận dữ và cũng không quá bình thản

• Khi không thể làm theo lời khuyên tốt nhất là tha thứ cho kẻ thù, thì hãy làm theo lời khuyên tốt thứ hai là quên chúng đi. Cách trả thù thực sự và duy nhất là đừng để kẻ thù làm bạn tự hủy hoại chính mình.

Bài 68: Hiểu kẻ thù

• Hiểu đối thủ cạnh tranh cũng quan trọng ngang với hiểu khách hàng. Liệu có điểm yếu nào của đối thủ lại là thế mạnh của mình hay không? Giải pháp là luôn thu thập càng nhiều thông tin về đối thủ càng tốt, rồi từ đó đưa ra hành động phù hợp. Sự đối đầu hiện nay không còn tồn tại nữa.

Bài 69: Đừng để danh tiếng của đối thủ làm bạn sợ hãi

• General Motors, IBM là những kẻ dẫn đầu. Nhưng người Nhật, Microsoft chẳng sợ sệt gì những huyền thoại lù lù trước mặt. Họ không cần hình dung sự khủng khiếp của người khổng lồ mà chỉ biết tấn công.

📖

CHƯƠNG V : LƯỢM LẶT

• Lượm lặt 1: Biết ơn là cảm xúc nhanh quên. Đừng trông chờ vào lòng biết ơn. Trái lại, lòng căm thù và tình yêu thì luôn trường tồn.
• Lượm lặt 2: Nếu bạn có một ý tưởng hay, điều đó tốt. Một ý tưởng không thể đủ, bạn cần phải có nhiều ý tưởng hay.
• Lượm lặt 3: Khi bạn có đủ khả năng sắm một siêu xe, bạn lại gây ấn tượng mạnh nếu chỉ mua một chiếc xe thông thường.
• Lượm lặt 4: Bí quyết nói chuyện với người nổi tiếng là tránh hội chứng hâm mộ, hãy nói về sở thích của họ như với người bình thường.
• Lượm lặt 5: Phương pháp nghiên cứu và phát triển tốt nhất là gõ bàn phím.
• Lượm lặt 6: Đừng để “xu hướng cái tôi”, tính lạc quan lụi tắt trong con người bạn.
• Lượm lặt 7: Đừng cố nhồi nhét vào đầu những thứ vặt vãnh. Hãy học theo Einstein: Một cây bút vẫn hơn là một trí nhớ tốt.
• Lượm lặt 8: Vật chất bạn đang có cũng có thể đi nhanh như khi nó đến. Tốt hơn hết là hãy giữ những vốn quí mà bạn có.
• Lượm lặt 9: Hãy tập dự đoán các sự kiện như thị trường chứng khoán, bầu cử, sự kiện thể thao v.v… sau đó phân tích tại sao đúng tại sao sai, từ đó rèn luyện kỹ năng dự đoán tương lai của mình.
• Lượm lặt 10: Mất tiền để làm đẹp, nhưng đôi khi còn mất nhiều hơn để làm xấu.
• Lượm lặt 11: Người càng có nhiều tiền càng ít thể hiện.
• Lượm lặt 12: Quen biết ai đó không quan trọng, quan trọng là bạn quen biết như thế nào.
• Lượm lặt 13: Với người bình thường, 10 triệu đô la là đủ, nhưng những người có suy nghĩ này thường khó mà kiếm được chừng ấy.
• Lượm lặt 14: Làm thế nào để làm chủ cung cầu? Tạo ra cầu ảo. Khi nhiều người cần mua thì ai cũng sẽ cố để được nó.
• Lượm lặt 15: Sau khi được phân công, đằng nào bạn cũng phải làm để được nhận lương. Sao bạn không cho sếp sự yên tâm: “Tôi sẽ xử lý việc này”.
• Lượm lặt 16: Chủ doanh nghiệp thông minh và nói năng lưu loát, hãy trình bày bài thuyết trình của mình nhiều lần trước những đối tượng khác nhau.
• Lượm lặt 17: Nhân viên thường nhận lương qua thẻ, séc, hoặc qua tài khoản ngân hàng. Tôi thường tặng nhân viên những tờ bạc giấy 100 đô la mới toanh, đẹp, sờ mát tay. Cảm giác của họ rất khoái khi nhận được tiền mặt.
• Lượm lặt 18: Ý nghĩa cuộc sống: Một khúc ca nhỏ, một vũ điệu nhỏ.

 CHƯƠNG VI - GIÚP BỌN TRẺ KHÁC BIỆT VƯỢT TRỘI
Bạn cần hiểu là, không nên nói nhiều với các con. Nói ít thôi, nhưng khi đã nói, hãy cho chúng những viên đạn bạc, thứ giúp chúng trở nên khác biệt.
Khi con đi làm thuê, họ sẽ trả lương quá khả năng cho con trong hai năm đầu, để trong hai mươi năm kế tiếp thì họ sẽ trả dưới mức khả năng của con, dù lúc đó con đã hiểu bản chất của công việc của mình.
Nên, hãy thách thức chính mình, cố gắng học hỏi để đến lúc đó con ép ông chủ trả cho con bằng với những kiến thức mới, bằng những giá trị thương mại mỗi khi con tới văn phòng làm việc.
Harry Warner, chủ tịch tập đoàn Warner Brothers 1927; Robert Millikan, giải Nobel vật lý 1923; hay vĩ đại như Bill Gates từ những năm 1970, họ đã có những nhận định lỗi thời và dự đoán sai.
Chủ nghĩa tư bản liên tục xóa bỏ những sáng tạo của chính nó. Nếu các con không chỉ phải tránh không dậm chân tại chỗ, mà còn phải lao vào thế giới khó khăn, khốc liệt và tự tiếp thị bản thân.
Mô hình của sự phá vỡ và thay thế này không chỉ lặp đi lăp lại trong thị trường, mà cũng chính là đặc điểm trên con đường sự nghiệp của con cái.
Cho nên, hãy khuyến khích các con thử những điều mới, thách thức những điều kỳ quặc. Con bạn sẽ gặp thất bại nhiều, nhưng để thành công gấp đôi bạn cần để con cái thất bại gấp đôi.
Mỗi thế hệ đều tự tìm kiếm người hướng dẫn cho mình, thường hiếm khi lại là thế hệ trước đó. Bọn trẻ không cần phải vượt qua cha mẹ mình. Khi chúng biết đặt mục tiêu riêng cho mình, tiếp thu những thứ phù hợp, thì đó là lúc chúng đã có đủ yếu tố cần thiết để thành công trên mọi phương diện.
 📖

CHƯƠNG VII - CÁCH THỨC ĐỂ THÀNH CÔNG
Qua rất nhiều bài học, nhưng một từ cần phải đề cập tới là “quyết tâm”. Tôi trăn trở làm sao để nói về lòng quyết tâm mà không mang tính giáo điều.
Tôi còn nhớ, trong vụ án Hankins 1932, ba tôi, Jack Mackay, một phóng viên, đã cảm nhận nhiều tình tiết phức tạp và vô lý. Ba tôi đã theo đuổi vụ án, và cuối cùng, 18 năm sau, Hankins đã được giải oan và được trả tự do. Đó chính là kết quả của sự “quyết tâm” và lòng nhân ái.
Có một công thức thần diệu cho thành công. Nó dễ hiểu nhưng khó làm, đó là:
QUYẾT TÂM + MỤC TIÊU + TẬP TRUNG = THÀNH CÔNG
Quyết tâm - Mục tiêu đề ra - Tập trung. Ai cũng nghĩ rằng mình có điều đó. Nhưng thật ra thì không. Chu kỳ đào thải không bao giờ dứt của nền kinh tế tư bản luôn mở ra vận hội mới cho những ai có lòng quyết tâm, mục tiêu và tập trung. Đừng học cách bơi cùng cá mập trong một buổi đi chơi. Những thử thách lớn đòi hỏi sự luyện tập và bền bỉ, lúc đó chúng ta mới vượt qua được những luồng nước xoáy trong đời an toàn và thành công hơn.
Người tóm tắt: TRẦN PHÚ AN (nhuongquyenvietnam.com)

Người Việt không xấu xí: Chẳng học từ ‘ăn, nói, gói, mở’ sao thành người?

 

Giữa những nỗi tủi hổ của dân tộc và sự chỉ trích lẫn nhau, một gợn nước nhỏ bé hy vọng sẽ trở thành cơn sóng lớn cuốn trôi những gì được đặt tên là xấu xí trong tác phong, lối sống của người Việt hiện đại. Thay vì cứ nói mãi về những điều chưa được, chúng ta hãy cùng thực hành với sự rộng lượng và đốc thúc lẫn nhau. Bởi cái xấu chỉ có thể bị đẩy lùi bởi cái Thiện.

***

Thấy tôi mắng mỏ con mình bằng một bài diễn văn dài lê thê về đạo đức, mẹ liền kể một câu chuyện xa xưa của mình, từ cái thời mới học lớp sơ đẳng. Mẹ nói một lời phê của thầy giáo đã theo mẹ suốt cuộc đời, người xưa nói ít hiểu nhiều, không mắng chửi mà uy vũ.

Xưa mẹ đi học, thời ngây dại, bồng bột, lại ngông ngông, ít hiểu đạo lý. Có lần thầy kiểm tra viết, mẹ không thuộc bài nên viết vào trong giấy rằng “thầy có thể cho con 0 điểm”, rồi tự tin nộp lên. Chẳng hiểu tâm lý cái tuổi ngây ngô ấy diễn biến ra sao, không thuộc bài thì cứ nộp giấy trắng là được, nhưng mẹ bảo chẳng hiểu sao lúc đó lại viết thế, còn lấy làm đắc ý, có vẻ như để làm cho cái sự thất bại của mình hiên ngang hơn chăng?

Khi nhận lại bài kiểm tra, một điểm 0 to được điền vào ô điểm số với lời phê ngắn gọn của thầy: “Học ăn, học nói, học gói, học mở”. Mẹ bảo chỉ một câu đó thôi của thầy, mà mẹ nhớ tới giờ, cũng đồng thời giúp mẹ nhận ra, trên đời, không phải cứ thích làm gì liền làm nấy. Việc gì cũng phải học thì mới trở thành người tử tế – là người có thể nghĩ tới người khác trước khi hành động.

Trò đối với thầy, ngàn đời vẫn không thể thay đổi, là phải khiêm nhường, cung kính. Sao có thể cấc lấc, ngang hàng phải lứa, còn cho phép thầy cho mình điểm xấu nữa. Làm trò đi học, đã không làm tròn bổn phận là phải học lấy cái chữ cho tốt, đã không cảm thấy có lỗi và xin lỗi thầy, mà lại lấy việc đó ra làm trò đùa. Nhưng thầy rất nghiêm khắc mà bao dung, nào có mắng mỏ, kỷ luật trước toàn lớp. Thầy viết một câu đủ trang nghiêm và uy lực để nhắc nhở người trò dại dột. Cái việc học tỉ mỉ mà đơn giản lắm, từ việc học ăn, học nói cho tới học gói học mở mà thành người. 

Ảnh minh họa: Pixabay.

Trong “Kể chuyện thành ngữ, tục ngữ” của Hoàng Văn Hành, có giải thích về câu tục ngữ mà ai cũng biết nhưng chẳng mấy người hiểu nguồn gốc này.

“Thành ngữ này có lẽ có nguồn gốc từ lối sống của những gia đình khá giả ở Hà Nội ngày xưa. Họ thường có thói quen gói nước chấm vào lá chuối xanh đặt vào cái chén nhỏ trong mâm cơm. Lá chuối gói nước chấm tươi giòn, và dễ dập rách khi gập gói cũng dễ tung bật khi mở. Bởi vậy, người gói phải khéo tay và người ăn phải biết cách mở để nước chấm không vương ra ngoài. Biết gói, biết mở trong trường hợp này được coi là một tiêu chuẩn của con người khéo tay, lịch thiệp cũng là cách thể hiện sự nho nhã thanh cao.

Ngày nay, người ta nói thêm ‘học ăn, học nói’ trong thành ngữ cũ ‘học gói, học mở’ ý muốn nhắc nhở mọi người về việc giữ gìn chuẩn mực trong giao tiếp ứng xử; cũng như cách mà người Tràng An khi xưa đã tinh tế, lịch thiệp như thế nào trong cách dùng thức ăn”.

Ăn, nói, gói, mở xem ra có nguồn gốc từ nền ẩm thực thanh tao của người Hà Thành một thời, nhưng nội hàm rộng lớn hơn nhiều. Ăn nói là việc hàng ngày, thường trực của mỗi người. Thông qua đó mà nó thể hiện con người, thể hiện đạo đức, nề nếp, gia phong, phẩm hạnh của chúng ta. Nhưng “gói, mở”, ngoài cái sự tinh tế, nho nhã trong việc ăn thì còn chứa đựng biết bao ý tứ ở trong đó.

Từ một món quà được gói cẩn thận, chỉn chu, chẳng phải ta đã gói cả tấm chân tình, yêu thương, chúc phúc cho người nhận. Từ việc gói ghém để lưu trữ những món đồ đã không còn dùng được, chẳng phải ta đã gói trọn lòng biết ơn, trân quý những thứ đã từng rất hữu dụng. “Gói” là bao gồm cả gói trọn bản thân ta trong đó, nên học gói cũng là học cách mô tả chính mình.

Mở ngược với gói, là hành vi tiếp nhận những cái đã từng được gói lại. Mở một món quà, không chỉ là để lấy vật ra mà còn là đón nhận và biết ơn. Mở cũng là mở rộng cõi lòng, biết trân trọng và cảm tạ trước mọi ân huệ của cuộc sống, của người khác. Cùng là hít thở bầu không khí trong lành ấy, người biết “mở” sẽ thấy hạnh phúc và đón nhận món quà mà nhiều người cho là hiển nhiên ấy.

“Học ăn, học nói, học gói, học mở” ấy cũng phản ánh cái đạo của người biết đủ, biết tiết chế. Nó khá tương đồng với triết lý về việc học của Khổng Tử:

“Người quân tử ăn không cầu no, ở không cầu yên, gắng sức trong việc làm mà thận trọng trong lời nói, đến với người có đạo đức để trở nên chính đáng; có thể gọi là người hiếu học vậy”.

(Trích: Tứ Thư bình giải, Lý Minh Tuấn)

Vậy đấy, việc học nào có cao xa gì, nó chỉ đơn giản ở những việc làm hàng ngày của ta. Hiếu học không phải chỉ là ham muốn biết thật nhiều kiến thức, mà còn ở việc ta có muốn sửa đổi, nắn chỉnh từng việc làm nhỏ bé nhất hàng ngày hay không.

Vậy mà giờ đây, nhìn những đứa trẻ bạn của con tôi tới nhà chơi, tôi không khỏi giật mình, rằng liệu con mình khi ra ngoài xã hội cũng có như thế hay không, mình đã dạy con đủ và đúng chưa? Đi học về, cả hội kéo nhau về nhà tôi chơi, các bé mở cửa ùa vào nhà, không một lời chào người lớn, lao vào tủ lạnh lục đồ ăn. Chơi đồ chơi thì quăng quật, không thu dọn khi chơi xong. Dùng sách vở thì quăn nát, bút thước vứt lung tung, mất thì lại mua cái mới. Quà sinh nhật được tặng thì bóc xé cái vèo rồi vứt chỏng chơ cái vỏ đó… Từ những việc đơn giản vậy, cũng thấy một phần trách nhiệm của người lớn chúng ta. Muốn dạy được con trẻ, chúng ta cũng phải “học ăn, học nói, học gói, học mở” lại từ đầu vậy.

Thuần Dương