Phép màu giá bao nhiêu ?

Phép màu giá bao nhiêu ?

Một cô bé tám tuổi nghe cha mẹ mình nói chuyện về đứa em trai nhỏ. Cô bé chỉ hiểu rằng em mình đang bị bệnh rất nặng và gia đình cô không còn tiền. Chỉ có một cuộc phẫu thuật rất tốn kém mới cứu sống được em trai cô bé, và cha mẹ em không tìm ra ai để vay tiền. Do đó, gia đình em sẽ phải dọn đến một căn nhà nhỏ hơn vì họ không đủ khả năng tiếp tục ở căn nhà hiện tại sau khi trả tiền bác sĩ.

Cô bé nghe bố nói với mẹ bằng giọng thì thầm tuyệt vọng: “Chỉ có phép màu mới cứu sống được Andrew”. Thế là cô bé vào phòng mình, kéo ra một con heo đất được giấu kỹ trong tủ. Em dốc hết đống tiền lẻ và đếm cẩn thận.

Rồi cô bé lẻn ra ngoài bằng cửa sau để đến tiệm thuốc gần đó. Em đặt toàn bộ số tiền mình có lên quầy.
Người bán thuốc hỏi: “Cháu cần gì?”
Cô bé trả lời: “Em trai của cháu bệnh rất nặng và cháu muốn mua phép màu.”
- Cháu bảo sao? – Người bán thuốc hỏi lại.
- Em cháu tên Andrew. Nó bị một căn bệnh gì đó trong đầu mà ba cháu nói chỉ có phép màu mới cứu được nó. Phép màu giá bao nhiêu ạ?
- Ở đây không bán phép màu, cháu à. Chú rất tiếc – Người bán thuốc nở nụ cười buồn và tỏ vẻ cảm thông với cô bé.
- Cháu có tiền trả mà. Nếu không đủ, cháu sẽ cố tìm thêm. Chỉ cần cho cháu biết giá bao nhiêu?

Trong cửa hàng còn có một vị khách ăn mặc thanh lịch. Sau khi nghe câu chuyện, ông cúi xuống hỏi cô bé: “Em cháu cần loại phép màu gì?”
- Cháu cũng không biết nữa – Cô bé trả lời, rơm rớm nước mắt. “Nhưng em cháu rất cần phép màu đó. Nó bị bệnh nặng lắm, mẹ cháu nói rằng nó cần được phẫu thuật, và hình như phải có thêm loại phép màu gì đó nữa mới cứu được em cháu. Cháu đã lấy ra toàn bộ số tiền để dành của mình để đi tìm mua phép màu đó.”
- Cháu có bao nhiêu? – Vị khách hỏi. Cô bé trả lời vừa đủ nghe: “Một đô la mười một xu.”

Người đàn ông mỉm cười: “Ồ! Vừa đủ cho cái giá của phép màu”.
Một tay ông cầm tiền của cô bé, tay kia ông nắm tay em và nói: “Dẫn bác về nhà cháu nhé. Bác muốn gặp em trai và cha mẹ cháu. Để xem bác có loại phép màu mà em cháu cần không.”

Người đàn ông thanh lịch đó là Bác sĩ Carlton Armstrong, một phẫu thuật gia thần kinh tài năng. Ca mổ được hoàn thành mà không mất tiền, và không lâu sau Andrew đã có thể về nhà, khỏe mạnh.
Mẹ cô bé thì thầm: “Mọi chuyện diễn ra kỳ lạ như có một phép màu. Thật không thể tưởng tượng nổi. Thật là vô giá!”.

Cô bé mỉm cười. Em biết chính xác phép màu giá bao nhiêu. Một đô la mười một xu, cộng với niềm tin chân thành của một đứa trẻ, và lòng tốt của người bác sĩ. ( sưu tầm )

Ngẫm từ chuyện con ruồi trong chai nước ngọt

ĐIỀU HÀNH CỨNG NHẮC, XỬ LÝ KHỦNG HOẢNG NGU XUẨN DẪN ĐẾN THIỆT HẠI KINH TẾ KO TƯỞNG, NHÂN TÂM AI OÁN, HẬU QUẢ LÂU DÀI

Vụ con ruồi trong chai nước ngọt đã đi đến hồi kết, kết cho một con người tham lam khiến vợ chồng, cha con chia lìa và kết thúc luôn cho một doanh nghiệp không có tâm, không tôn trọng khách hàng. Vậy là chỉ vì một con ruồi mà người mang án 7 năm tù, kẻ thiệt hại hàng nghìn tỷ đồng, thậm chí dẫn đến phá sản trong tương lai gần. Tiếc thay vì sự dốt nát của người điều hành doanh nghiệp, không đặt khách hàng lên hàng đầu để có cách hành xử cho khôn khéo.

KHI GẶP CASE TƯƠNG TỰ,  THẬM CHÍ THIỆT HẠI VỀ NGƯỜI , NGƯỜI MỸ XỬ LÝ THẾ NÀO?

Nhân đây, xin kể lại một case study được coi là kinh điển trong xử lý khủng hoảng truyền thông, với một trường hợp còn nguy kịch hơn nhiều, nhưng với cái đầu thông minh của người đứng đầu doanh nghiệp cùng với thái độ tận tâm vì khách hàng, họ đã vực dậy và phát triển chỉ trong thời gian rất ngắn - vụ khủng hoảng của thương hiệu thuốc giảm đau Tylenol của tập đoàn Johnson & Johnson (J&J).

Năm 1982, Tylenol là một trong những loại thuốc không cần kê đơn bán chạy nhất nước Mỹ, với hàng trăm triệu người sử dụng. Chỉ riêng loại thuốc giảm đau này đã chiếm tới 19% lợi nhuận của tập đoàn J&J trong 3 quý đầu năm 1982. Tylenol cũng đứng đầu thị trường với 37% thị phần, nhiều hơn cả 4 loại thuốc giảm đau đứng sau cộng lại.

Tuy nhiên, mùa thu năm 1982, không rõ kẻ phá hoại nào hay đối thủ cạnh tranh bẩn đã thay thế những viên nang Tylenol Extra-Strength bằng những viên thuốc tẩm độc xyanua (loại chất độc giết người), sau đó mang chúng trà trộn vào những kệ thuốc của các cửa hàng dược phẩm, và cả thực phẩm tại khu vực thành phố Chicago.

Khi những viên thuốc độc này được phát tán, 7 người đã tử vong. Johnson & Johnson, công ty mẹ của nhà điều chế thuốc Tylenol, bất ngờ rơi vào tình cảnh phải giải thích với cả thế giới tại sao sản phẩm của họ, lại trở thành thứ thuốc độc giết người.

Những đài truyền hình lớn đều đưa thông tin về Tylenol lên đầu trong ngày đầu tiên của cuộc khủng hoảng. Hàng loạt những thông tin xấu về cái chết của người tiêu dùng, những tít bài trên hàng loạt các tờ báo khiến người tiêu dùng hoang mang, còn Johnson & Johson thì hiểu rằng, mình đã rơi vào một cuộc khủng hoảng truyền thông nghiêm trọng.

Chỉ trong một tuần đầu tiên, thông qua các phương tiện truyền thông, 90% dân số Mỹ đã biết tới những cái chết ở Chicago. Có tới 125.000 mẩu tin về Tylenol. Nó trở thành thông tin được lan truyền rộng rãi nhất nước Mỹ chỉ sau vụ ám sát Tổng thống Kennedy.

Trước khi việc các viên thuốc bị nhiễm độc được biết tới, hầu hết các phương tiện truyền thông đều nhìn nhận những cái chết của các công dân Mỹ là do sản phẩm. Điều này ảnh hưởng rất xấu tới thương hiệu Tylenol. Báo chí sẽ tiếp tục tập trung vào việc Tylenol là loại thuốc giết người cho tới khi có thêm thông tin về những cái chết. Trong hầu hết trong các cuộc khủng hoảng truyền thông, báo chí sẽ tập trung nhiều vào các khía cạnh giật gân để thu hút người xem, sau đó mới tiếp tục tìm hiểu xem chuyện gì đã thực sự xảy ra.

Rất may là J&J lúc đó có một lãnh đạo tài ba. Chủ tịch của J&J thời điểm đó, James Burke (người mà sau này được Fortune gọi là 1 trong 10 CEO vĩ đại nhất trong lịch sử), đã phản ứng lại những thông tin tiêu cực trên báo chí bằng việc thành lập một đội ngũ chiến lược gồm 7 người.
.
LÀ DOANH NGHIỆP TỬ TẾ , PHẢI ĐẶT CÂU HỎI “CHÚNG TA SẼ BẢO VỆ NGƯỜI TIÊU DÙNG BẰNG CÁCH NÀO ” 
TRƯỚC KHI 
“CHÚNG TA SẼ CỨU LẤY SẢN PHẨM BẰNG CÁCH NÀO”
.
Nhiệm vụ đầu tiên mà Burke đặt ra đó là “Chúng ta sẽ bảo vệ người tiêu dùng bằng cách nào?” và nhiệm vụ thứ hai mới là “Chúng ta sẽ cứu lấy sản phẩm này (Tylenol) ra sao.

Đúng theo thứ tự của từng thông điệp, hành động đầu tiên của công ty đó là lập tức báo động đến người tiêu dùng trên toàn quốc, thông qua truyền thông, để người tiêu dùng ngừng sử dụng bất kỳ dạng Tylenol nào. Công ty cũng dành ra khoản ngân sách lên tới 100 triệu đô la để thu hồi tất cả những viên nang Tylenol từ kệ thuốc ở Chicago và các khu vực lân cận. Sau khi thu hồi thêm được các sản phẩm bị nhiễm độc, Tylenol đã được lệnh thu hồi trên toàn nước Mỹ.

Thông qua việc thu hồi tất cả các viên nang Tylenol, dù trên thực tế những viên thuốc có tẩm xya-nua không phải quá nhiều, và chỉ xoay quanh khu vực Chicago, J&J đã cho công chúng thấy họ đang làm điều tốt nhất để bảo đảm an toàn cho cộng đồng, dù chi phí cho việc thu hồi lên tới nhiều triệu đô la. Mục đích chính của hành động này là để mọi người thấy Tylenol chỉ là nạn nhân của một hành vi tội phạm nguy hiểm, độc ác.

J&J cũng sử dụng các công cụ truyền thông, bao gồm cả PR và quảng cáo để truyền bá thông điệp của mình trong suốt cuộc khủng hoảng. J&J nhờ truyền thông để cảnh báo cả nước ngừng sử dụng Tylenol. Trong tuần đầu tiên của khủng hoảng, J&J đã thành lập đường dây nóng cho khách hàng, đưa ra câu trả lời cho những vấn đề liên quan đến độ an toàn của Tylenol. Công ty này đã thành lập được dây miễn phí đễ đưa và tiếp nhận thông tin từ báo chí liên quan đến vụ khủng hoảng.

Dù tiêu tốn rất nhiều chi phí cho việc xử lý khủng hoảng, cuối cùng J&J đã khống chế thành công cuộc khủng hoảng có nguy cơ ảnh hưởng tới sự tồn tại của cả công ty.
.
CORECTIVE ACTION XONG LÀ PREVENTIVE ACTION
.
Sau khi trấn an dư luận, J&J còn một nhiệm vụ nữa đó là giới thiệu lại sản phẩm sau khi niềm tin quay trở lại với người tiêu dùng. Hãng này đưa ra 4 biện pháp cụ thể:

1. Chỉ trong vòng 6 tháng, nhà sản xuất đã tung ra hộp đựng Tylenol được thay đổi sang loại có 3 lớp khóa. Đây là loại vỏ rất khó can thiệp vào bên trong. J&J cũng thay thế viên nang Tylenol sang dạng nén, loại khó nhiễm độc hơn nhiều.

2. Để khuyến khích người tiêu dùng mua sản phẩm của mình, hãng sản xuất đã đưa ra phiếu khuyến mãi trị giá 2,5 USD. Các đường dây nóng hỗ trợ khách hàng qua tổng đài và qua cả báo chí luôn sẵn sáng.

3. Để lấy lại thị phần đã mất, J&J quyết định hạ giá sản phẩm tới 25%, bất chấp những thiệt hại mà hãng phải chịu

4. Trên 2250 nhân viên bán hàng được giao nhiệm vụ liên hệ với cộng đồng y tế để khôi phục niềm tin với sản phẩm.
.

KẾT QUẢ:

Chỉ trong vòng 5 tháng kể từ sau thảm họa, J&J đã lấy lại 70% thị phần so với thời điểm trước đó. Không chỉ vậy, Tylenol còn khẳng định được giá trị lâu dài của thương hiệu trong mắt công chúng. Dù tiêu tốn tới cả trăm triệu đô la để khắc phục sự cố sau khủng hoảng, nhưng thời gian phục hồi của J&J ngắn hơn các thương hiệu khác rất nhiều. Ngoài ra, những nỗ lực của J&J còn được người tiêu dùng tin tưởng chuyển từ loại thuốc giảm đau họ hay dùng sang Tylenol.

Cuộc khủng hoảng Tylenol là một trong những case study điển hình nhất trong lịch sử khủng hoảng truyền thông. Bất cứ nhà lãnh đạo nào đã từng phải đối phó với công chúng, đều phải đánh giá cao cách mà Johnson & Johnson xử lý vụ Tylenol. Đây là ví dụ điển hình về cách một doanh nghiệp lớn nên đối phó với khủng hoảng như thế nào.

=================

 ==TUẤN NGUYỄN==